企业管理要追求卓越

何信文

中国船舶集团第七一〇研究所，湖北 宜昌 443003

摘 要： 管理是一门集战略性、科学性、组织性、艺术性于一体的实践性学科，管理既是科学，也是艺术，科学为主、艺术为辅，科学为本、艺术为用。管理的精髓就是尊重人性，经营细节，让人愉快地做事。管理者不仅要有专业技术知识，还要有预判未来的能力，更要有凝聚团队的人格魅力和领导艺术。

关键词： 企业管理；经营；管理；卓越

管理是一门集战略性、科学性、组织性、艺术性于一体的实践性学科，管理既是科学，也是艺术，科学为主、艺术为辅，科学为本、艺术为用。管理的精髓就是尊重人性，经营细节，让人愉快地做事。

^一、管理的科学与艺术

1.管理在于做正确的事

管理是人们为了实现一定目标、达成一定目的而采取的有计划、有目的的组织行为，目的性是管理的重要特征。目标正确与否是衡量管理是否成功的最重要根据。试想，如果管理的目标是错误的，就算管理制度再有效，管理过程再严密，员工执行再有力，最终的结果也不是管理者所需要的，有时其负面影响甚至更大。做正确的事包括以下几项内容。

一是管理目标必须符合相关法律法规的要求。法律法规是全社会必须共同遵守的公共准则，违反了它，不但难以实现管理目标，而且还会受到法律的制裁，给组织带来纠纷和麻烦。所谓正确的事，首先应当是合法合规的事，既符合法律法规的要求，也符合行业共同遵守的行规和惯例。

二是管理目标要符合组织的特点和优势。要充分研究和把握组织的优势，本着“有所为有所不为”的原则，坚持做自己能够做并做得好的事，在同行竞争中赢得比较优势。要避免贪大求全、盲目扩张造成资源浪费，使组织陷于被动，濒临险地。

三是管理目标要与组织的总体目标和上级的要求相一致。任何一项管理工作都是为实现组织的总体目标服务的，都是在上级的要求下进行的，这就要求管理者必须正确理解组织的总体目标，理解上级意图，准确定位管理的地位和作用，使各项管理工作有力服务组织战略目标的实现，有效切合上级意图，只有这样才能把事情做对做好。

2.管理在于高效地做事

管理之所以成为科学，就在于通过有效管理，能以最小的代价、在最短的时间内完成任务，高效地达成目标。同样一件事，不同的组织、不同的人去做，其消耗的资源、花费的时间、取得的效果是不同的，导致这种现象的一个重要原因就是管理水平的差别。高效是衡量管理成败的重要标准，失去了高效性，科学管理就无从谈起，管理也就失去其存在的价值。而要实施高效管理，必须做到以下几点。

一是科学设定管理目标。管理目标是管理工作的行动方向，是工作团队的共同指向，是管理成败的重要条件。在具体设定目标的过程中，要特别注意以下几点。

必须和组织的总体目标及上级的要求相一致。每一项具体工作目标必须为组织的总体目标服务，必须和上级组织的要求相一致，必须与组织目标和上级要求形成统一而不是矛盾，必须对实现总体目标有促进作用而不是阻碍作用。这就要求管理者正确理解组织目标和上级要求，理解具体工作的定位和作用，理解上级对自身的要求，在系统中谋划，在大局下行动。

必须充分发挥组织的优势。每个组织都有其独特优势和核心竞争力，有的组织善谋划，有的组织擅执行，有的组织创意好，有的组织技术强。设定目标要充分考虑这些因素，发挥优势，扬长避短，做别人没有做、不会做、做不好的事，做自己最熟悉、最拿手、最擅长的事。

必须有合适的难度。目标定得过低，没有挑战性，员工的工作热情就不能被激发，组织的潜能就得不到充分发挥，资源的效用就没有发挥到极致。目标定得过高，根本无法达到，又会影响整个组织的效率和士气。组织要么知难而退，达不成目标；要么费了九牛二虎之力也无法实现目标，浪费资源，错失良机。

二是周密细致制订计划。制订工作计划是对管理工作进行全面谋划和周密安排的过程，是对重要环节认真思考、仔细分析的过程，也是整合有关资源、科学谋划的过程，是管理活动的核心环节，在某种意义上决定了管理活动的成败。工作计划应包括工作任务、工作标准、工作措施、完成时限、责任区分、奖惩措施等内容，力求做到科学、合理、严谨、规范，使之成为管理活动的重要依据。

三是明确安排工作任务。要采取措施使有关人员明确任务、职责、要求、标准、方法及注意事项，明确时间表和路线图。要对管理过程提出明确要求，对具体工作进行详细布置。

四是督促检查执行情况。在管理过程中要随时掌握情况，及时发现和解决问题，督促各部门、各环节按预定计划落实管理任务。

3.管理在于让别人做事

管理重在组织、引导、整合有关资源，让特定人员去执行具体任务，而不是自己去执行。在具体管理工作中，管理者往往承担的是计划、组织、引导、督促的职能。衡量一个管理者是否称职，不是看他亲自做了多少事，而是看他有没有把管理对象组织起来，朝着预定的管理目标努力。

牢固树立组织观念是每一个管理者必须优先解决的问题。在管理实践中，经常可以看到两类不同的管理者，一类使组织内目标清晰、分工明确、运转高效，全体人员各司其职、配合默契、良性互动，最后高效达成管理目标；另一类没有全局观念，没有组织意识，不明白管理的职责，不理解管理的精髓，有了事情不是考虑如何调动和组织现有资源解决问题，而是一头埋进具体事务之中，没有分工和协作，没有统筹和整合，事无巨细、事必躬亲，结果是组织内很多资源没被利用，很多人在看热闹甚至成了解决事情的阻力，而自己则顾此失彼、丢三落四，整天忙得不可开交，但工作效果并不理想。这就是管理工作有没有组织性的差别。

4.管理在于让人愉快地做事

人是管理工作中最为重要和关键的因素，也是最难管理的对象。让人愉快地做事，体现了“以人为本”“人才是第一资源”“没有人才，一切归零”的理念，体现对人的尊重。同时，只有让人愉快地做事，才能充分地调动人的积极性，发挥人的主观能动性，激发人的创造性，才能极大地提高工作效率，达成管理目标。

一是充分尊重人。人是有特殊需求的个体，按照马斯洛需求层次理论，人在满足了基本的生存需要后，就会追求更高层次的获得尊重、信任和自我发展的需要，这是人的天性。管理工作顺应这一天性，就能把人管好，否则将导致失败。

二是放手使用人。要本着“用人不疑，疑人不用”的原则，大胆放权，放手用人，在分配工作任务、明确工作目标的同时，给予相应权力，提供必要条件，解决有关困难。

三是合理调配人。每个人都有各自的特长和优势，也有相应的短板和弱项，要用人所长，扬长避短，把合适的人用在合适的岗位做合适的事。要尽量根据个人的兴趣爱好，安排其愿意做的事，让他们把做事的过程当作一种享受，一种满足。

四是适时奖励人。人是需要激励的，当态度积极、工作主动、完成任务出色时，要采取表扬、评优、晋级等多种激励方式及时给予肯定，不断增强其工作热情。要根据个人的不同需要，采取适当的方式方法实施奖励，使奖励满足个人需要，使奖励的效果最优、最大。

简而言之，管理就是六个字：管人、管事、管心。管人，最重要的是识别人的优势和不足，做好引领者；管事，最重要的是尊重事物发展规律，做好督察者；管心，最重要的是发自内心地平等地对待每一位员工，做好组织者。

二、管理要为经营服务

为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这么多人陷入无效的，甚至毫无意义的工作中？影响人们工作的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人都觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都源于管理观的差异。

1.管理应为经营服务

经营是指用营运来搞活经济，管理是指有条理的管制。经营与管理，两者相辅相成，相互交融，不可分割。两者的目的不同，经营创造利润，管理降低成本。两者的方向不同，经营以市场为导向，会随着市场调整经营方向；管理以企业制度为准绳，相对稳定。两者的立场不同，经营主抓外部市场，管理侧重企业内部治理。两者的内容不同，经营关注实物，重视产品和服务；管理关注文化理念，重视制度和流程。

对二者，我有两点感悟：第一，管理做什么必须由经营决定；第二，管理水平不能超越经营水平。

在一个企业中，薄利多销式的经营，对应的是规模化和成本管理；一分价钱一分货式的经营，对应的是品质和品牌管理；服务化经营，对应的是流程管理；定制化经营，对应的是柔性管理；等等。

一个企业的管理能力大于经营能力的话，那就意味着亏损。这就是有的企业文化理念很先进、制度流程很健全、人才队伍很优秀，但就是经营不景气、业绩无起色的原因。虽然企业的管理者很懂管理，但其管理观一定有问题，不适合企业的经营。

我们不妨看一看自己所在的企业，最优秀的人是在做经营，还是在做管理？总经理开内部会议多，还是开外部会议多？如果所在企业的高管团队每次都是开内部会议，每天看到的都是他们的下属，那企业的管理就大过经营了。

2.管理只对绩效负责

一是功劳和苦劳。功劳是结果，苦劳是过程。功劳是可量化、标准化、透明化的，而苦劳是不可量化、非标准化、非透明化的。在现实中，很多人有了苦劳之后，就会觉得自己已经很对得起企业了。其实很多管理者也会接受这样的看法，不少企业还是以苦劳为考量标准，这说明他们对管理没有认识清楚。一味讲苦劳会造成错误的激励，形成资源的浪费，所以必须以功劳为前提来看苦劳。

二是能力和态度。管理只对绩效负责。直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效谁就更重要，态度只有转化为能力时才有用。

我们不妨反思一下自己所在的企业，是不是事没干好但态度讨好的员工比事干得好的员工更加如鱼得水。如果是这样，那么你所在企业的管理一定出了问题。

如果考核标准中大部分权重放在了态度的考核上，那你所在企业的能干事的人负担自然就重了。而这就意味着如果有机会，他们就会用脚投票。

三是才干和品德。一个人的品德只有在遇到重大挑战时才好评价。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里。管理要承担的责任是让人没有机会去犯错误，将品德转化为才干，提升绩效，创造价值。所以，我们学管理，重点要学经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”更重要？只有在两个时间点上，“德”比“才”重要：一个是在招聘时，另一个是在提拔时。

3.管理是一种分配

管理者一定要懂得把责任、权力、利益分成等边三角形，即责、权、利三足鼎立。管理出问题，几乎都是因为这三者的不对等。

管理实际上是一种分配，特别需要指出的是，这里分配的是责任，而不是权力。管理者在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如，如果完成绩效的责任最大的是事业部，那么权力最大的就应该是事业部经理，但在现实中常常不是这样。大家不妨思考一下下面两个问题。

问题一：总经理是经常和职能部门的人，如人力资源部主任、财务管理部主任开会，还是经常和事业部经理、一线项目经理开会？经常和总经理开会的人通常做决定的权力较大，只不过这个决定是通过总经理部署下去的。

问题二：企业的头衔体系中，是一线人员的称谓高，还是职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，称谓的级别背后是权力的级别。如果总经理的会议室里多是职能部门的人，且二线职能部门负责人的称谓比事业部经理、一线岗位人员的称谓还要高，这如何让职能部门主任去为一个小小的一线项目经理服务？这样的权力分配就不是基于责任的分配，管理效力自然会大打折扣。

总的来说，企业是经营出来的，管理要为经营服务。管理做什么必须由经营决定，管理水平不能超越经营水平。管理要以结果为导向，只对绩效负责。管理是一种分配，分配的是责任而不是权力。

三、管理如何走向卓越

1.商业模式不只是赚钱模式

所谓商业模式，是为实现用户价值最大化，把企业运行的各个要素整合起来形成高效率的具有核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务达成持续盈利目标的整体解决方案。

有人说商业模式就是盈利模式，这并没有错。但除了是盈利模式，商业模式还包括产品模式、用户模式和推广模式。简言之，商业模式就是你能提供什么产品，给哪些用户创造什么价值，在创造用户价值的过程中用什么方法获取商业价值。管理要走向卓越，就必须突破把商业模式简化为盈利模式的错误认识。

产品模式考虑的是提供什么产品和服务，提供的产品和服务能为用户创造什么价值，解决了用户什么问题，能不能把贵的变成便宜的，把复杂的变成简单的。这些是每个创业者首先要考虑的问题。

作为创业公司，除产品模式外，还要做好用户模式。这就是说，一定要找到对你的产品需求最强烈的目标客户。

推广模式考虑的是以怎样的方式使产品到达目标用户群。不要相信“酒香不怕巷子深”。如果仅仅靠口碑，即使产品做得再好，也可能在接触到大多数目标客户前就夭折了。

广告是一种推广方式，但不是推广模式。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广过程中，要研究市场，跟目标客户打交道，了解用户真正的需求及使用产品时遇到的困惑和问题，再对产品加以改进和完善。

这样的话，即使推广没有达到理想的结果，但是如果通过推广发现了产品的问题，了解到用户真正的需求，发现了新的用户群，其价值将比单纯的产品销量的提升高得多。

2.管理与领导的区别

领导与管理是两个密切相关、交叉重合、容易混淆的概念。仔细思量，你就能发现领导与管理的根本不同在于:领导是把握方向，做决策，率领团队；而管理是抓落实，处理具体事务。领导不仅靠职能、权威和制度，更要靠人格和艺术；管理则以职能为依据，以专业为依靠，照章办事。领导的对象主要是人，管理的对象侧重于事。

一个管理者，如果以管理理念为主导，就容易滋生官僚气息，对待员工动不动就像对待机器一样想要实施控制，与此相应的是员工的“工具感”会很强，干事的主动性和积极性就欠佳。而如果以领导理念为主导，管理者就会更多地把员工作为独立的人来看待，会更多地进行同理思考——假如我是他的话，会怎样?总之，管理关注并修正行为，领导影响并引导人生。

事情都是人干出来的， 要想把事做好，必须把人的工作做好，而人的工作更多地属于领导范畴。一个想取得卓越成就的管理者，必须实现从管理者向领导者的蜕变。

3.管理者必备的五项技能

一是时间管理。如果做事情不分轻重缓急，不能有效支配自己的时间，则一定会时刻处于疲于应付的状态，毫无效率可言。所以，一定要做到当日事当日毕，一次做好、次次做好。

二是充分授权。如果本是下属应该做的事情都被你一个人揽了过来，你一定会顾此失彼, 什么都做不好。授权可能是管理中最难学的功课，但管理者必须过这一关。授权的关键是知人善任，对受权人做好培训辅导和沟通监控工作，做到放手不失控、授权不授责。

三是定期梳理。如果你碰到一件需要 “救火”的事情，救完火却不从根上把失火的原因找到，不从组织、制度、流程以及日常管理方面把事情理顺，同样的事情就还会发生，你就得再次救火。查失火原因的关键是要树立梳理意识，把问题的暴露当作改进工作的机会。

四是防患于未然。如果等出了问题再来解决问题，可能会让我们损失惨重，所以尽量不要让坏事发生，及时把隐患消灭在萌芽状态。做到这点的关键是增强自己对问题的敏感度，并在自己管理范围内建立“既报喜也报忧”的信任氛围。

五是“管理”好上级。各方只有达成共识，才会有双向奔赴的共行。上级对下级有权下指令，下级对上级有责提建议，但下级对上级不能一味盲从，机械执行命令，应与上级有效开展互动沟通。“管理”好上级意味着及时向上级反映他不知道的相关信息，及时给上级提出建议方案，及时向上级充分说明你的主张及其5W2H(Why、 What、Where、When、 Who、How、How much)，及时提示动态风险和准备应对预案，及时阻止上级的错误倾向。“管理”上级的关键在于，学会积极主动、心平气和、就事论事地沟通，既坚守原则又不损颜面。

总之，管理者不仅要有专业技术知识，还要有预判未来的能力，更要有凝聚团队的人格魅力和领导艺术。

作者简介：何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，中国质量协会卓越绩效模式评审员，中国造船工程学会会员，中国数学会会员，中国海洋学会会员。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖等9项科研、管理成果奖，获专利授权近10项，发表科技、管理论文100余篇，出版管理专著1部。

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