XY集团战略成本管理问题探析及对策

涂卓滢

中南财经政法大学 会计学院

摘要：战略成本管理是20世纪末才出现的新兴理论，虽然国内目前还没有完善的理论体系，但在日后企业管理领域将扮演着重要的角色。在成本控制方面，传统做法是通过提高劳动生产率以降低成本；而战略成本管理主要则是在成本管理的基础上，运用成本信息帮助制定与调整战略方向、实施战略下的具体策略、制定和实施控制措施，以确保战略目标的实现。但我国企业对于应用战略成本管理仍有一些历史遗留下来的问题，管理结构有待提升。本文将以一家具有国资背景的房地产企业——XY集团为例，探析XY集团战略成本管理中的存在的问题及背后成因，并找出具体的解决方案。希望通过总结XY集团战略成本管理中存在的问题并提出可行的思路和建议，本文在一定程度上希望能为XY集团不断提高战略成本管理能力、促进企业的良好发展带来启示。

关键词：战略成本管理 行业价值链

一、研究背景与意义

随着我国经济快速发展，产业布局也由曾经的传统制造业统领转向如今战略性新兴产业的兴起。企业为了提高核心竞争力，并且获得长足的发展，需要从战略成本的角度改变当前的经营模式，为企业后期的发展提高新的发展思路。XY集团作为国内大型房地产开发企业，根据自身的特点，不仅从市场层面发现新的发展机遇，而且还从战略成本管理层面做出新的调整。本文使用了案例分析法对XY集团进行分析，探析XY集团战略成本管理存在问题及背后成因，提供相关对策与建议，希望能为XY集团不断提高战略成本管理能力、促进企业的良好发展带来启示。

二、XY集团存在的战略成本管理问题

1、缺乏规范的战略成本管理体系

当前，由于缺乏对由上至下的成本管理意识与完善的管理环境，大多数房地产公司的成本管理体系薄弱，缺乏全面的综合成本管理标准和理论，而XY集团作为房地产企业也不可避免地存在部分问题。当前，XY集团主要采用金蝶K3成本管理系统辅之以项目管理系统，形成高度信息化的成本管理工具，并整合收集的成本大数据，优化成本管理水平。

在成本核算流程中，XY集团现有的财务核算体系尽管建立了相应的信息化系统，如金蝶K3成本信息系统，但财务信息范围存在一定局限性。比如成本管理主要集中在内部生产活动，较少关注上下游合作公司，如材料供应商、承建商等，也很少关注外部价值链，缺乏战略成本管控意识等。成本管理不仅要落实到财务部门，更需要管理层战略层面的参与与支持，从采购、生产到销售均要参与，推进战略成本管理的全面管控，特别是XY集团被传统会计核算所忽略的财务信息系统建设。

2、对施工建设阶段成本管理监督不严格

XY集团战略成本管理分为四个步骤，首先是制定成本预算计划，其次根据具体会计规章制度进行成本核算，同时由管理部门进行成本控制，最后进行成本数据整理与分析。其中，管理部门将实际成本数据与预算目标数据进行比较，实现过程成本控制。如果在预算执行过程中出现问题，需要查明原因并且提出解决办法，进而达到成本控制的目的。而XY集团的成本分析主要是和年度公司预算办法相比较的，从而提高战略成本管理水平。成本管理部门与各项目组应从内外部两个层面客观地分析执行偏差所产生的原因，并且提出相应的解决办法。

房地产项目的成本是随环境实时变动的，因此对项目成本的动态观测是房地产企业有效执行成本控制的重点，若存在成本超支迹象，项目组则可以预先采取成本控制手段。然而，从XY集团的成本管理模式可以看出，XY集团动态成本掌握不及时，通常是在成本发生偏差后再进行原因分析，进而提出解决方案，未及时开展市场调查和生产经营活动分析，难以实现科学化的战略成本管理，使得开发项目的动态成本反馈不及时，战略成本管理滞后。

3、绩效考核体系不完善

（1）员工层面业绩评价体系

在员工业绩考核模式上，XY集团采用传统方法，即以确定的评价指标对员工进行评分，随后人力资源部将根据职工的表现发放薪水和奖金。通过分析XY集团的绩效评估方法可知集团内各层级员工的薪资与年终奖等水平与其考评表现紧密联系，因此考评指标的选择与确定是提升集团战略成本管理水平的关键。比如营销部门中，员工绩效考核采取“月度排名+季度考核+年度考核”的模式，员工绩效考核指标中缺乏成本相关指标，员工因较少接触相关培训，因而也缺乏足够的成本管理知识，未认识到战略成本管理的重要性。如果在生产过程中出现一些问题，不能及时有效地进行反馈，最终出现成本信息之后，成本管理效率较低，与战略管理无法统一，进一步削弱了企业对于市场风险的控制能力。

（2）企业层面绩效考核机制

组织体系上，XY集团将各城市公司作为独立的利润考核主体，各事业部具有完善的职能体系。与此同时，总部对各事业部进行定期监督，包括监督执行标准、执行效率与执行结果，其中营销部门与工程项目为重点监督对象。近年来，XY集团对各事业部的考核对于利润指标的重视与日俱增，在年终绩效考核机制中，利润水平指标在最终绩效得分的占比高达一半。

值得注意的是，目前XY集团在企业层面的业绩评价体系过于片面。具体表现在评价指标中缺乏综合运营水平、成本管理水平、学习与发展水平等综合性指标，而仅关注项目获利能力，比如各事业部都有将减少人力支出设定成绩效考核的重要指标，导致了部分的短期行为。战略成本管理的核心不仅在于使用财务信息对各事业部进行考评，更在于将企业整体战略融入业绩评价体系，从成本费用管理、人才培养、工程质量等多方面形成全方位的考核系统，培养管理层与各层级员工的长远思维，重视企业的未来发展能力，进而有效实施战略成本管理目标。

三、XY集团战略成本管理存在问题的原因分析

1、内部环境存在缺陷，内部控制执行力较弱

内部审计方面，尽管XY集团在组织架构上建立了内审部门，然而实际执行中内审未发挥其应有的管理监督职能。企业中的内审部门是通过审查业务流程中的关键环节与相关的财务状况，从而发现项目执行过程中的潜在风险点，及时通知项目组整改，提升集团整体经营管理水平并降低财务风险。但在项目开发过程中，由于XY集团采用分公司制结构，在具体业务中既有各项目部也有项目组参与，存在职权重叠的问题，加之各职能部门之间信息不互通，制度的变化未能及时传达到各事业部，导致项目分工较模糊、管理结构缺乏必要的稳定性。

内部控制方面，对于项目设计、开发和建设等重要环节没有标准化的内部控制程序。一方面，各个业务部门和地区办事处过分强调了项目的进度和收益，而忽略了资本成本的控制。另一方面，各地区事业部内控存在一定缺陷，没有必要的审批制度和权限设置，集团整体财务风险控制体系不够完善，许多业务部门资金浪费等问题突出。可见XY集团风险管理与风险控制水平亟待提高。

2、缺乏外部价值链管理

随着外部环境的愈发复杂，企业如何根据环境变化作出恰当应对成为战略成本管理成功与否的重要考量。因此管理层应密切关注企业与外部环境的关系，从多个角度地突破企业的成本管理边界。企业对环境的适应程度决定了发展前景，越能与外部环境协调联结的企业，越能在激烈竞争中立于不败之地。因此，XY集团必须全面细致地分析和控制企业与上下游企业之间联系的成本，并据此制定战略发展方针，以达到在全局高度适应环境的目的。

XY集团的成本管理主要在于内部生产活动，较少关注上下游合作公司，如材料供应商、承建商等，也很少关注外部价值链，缺乏战略成本管控意识，与战略成本管理的要求极不相符。而对集团来说，首要任务是在不断变化的环境中提升运营效率，保持竞争优势，实现企业价值最大化。因此，XY集团应加强基于价值链的成本管控意识，重视对上下游企业的关系管理，结合行业竞争态势与政策导向确定适合自身的战略方向。

四、规范XY集团战略成本管理的对策

1、制定战略成本管理计划与控制

企业战略成本管理分为事前成本管理与事后成本管理，对于XY集团而言，事前的成本计划是规范成本管理的核心，提高计划与控制水平对于XY集团提高管理效益具有主要意义。具体而言，XY集团首先应在项目开始前制定整体成本计划，作为后续成本控制的标准。其次，为了降低成本、提高生产经营管理能力，XY集团应在材料购置、员工分配、设备折旧等方面进行实际成本与计划成本的对比，从采购、生产、销售、售后等环节对实际成本不断优化，提升战略成本管理水平。

2、细化成本管理内容

一方面，XY集团应转变成本管理方向。企业要想在激烈的市场环境中长期稳定的发展，不仅要保证当前主营业务的质量，还要从根本上解决战略成本管理的问题，从不仅从市场层面发现新的发展机遇，而且还从战略成本管理层面做出新的调整。另一方面，XY集团可以改善成本信息系统促进战略成本管理。由前文问题分析可知，XY集团成本管理体系较为薄弱，缺乏全面的综合成本管理标准和理论支撑。为提高核心竞争力，并且获得长足的发展，XY集团需要从战略成本的角度改变当前的管理系统，融入全面预算、实时控制等理念，促进成本管理效率，为企业后期的发展提高新的发展动力。

3、加强业务单元节点管理

通过分析XY集团存在的战略成本管理问题，可知：XY集团应对现有成本管理系统进行革新，纳入战略管理元素，建立符合其特点的管理体系与监督制度，从而实现对各类成本的全面预测与动态控制，降低业务成本。以工程设计为例，XY集团加强对设计变更与签证管理的控制力度，具体控制措施包括：

（1）建立设计变更与工程签证的分类制度，并且对不同情况制定标准处理方式，加强对业务节点的管理。比如对于项目中的设计变更，首先应进行明确的分类，其次对具体情况进行分析，进而确定具体解决方式。

（2）加强项目施工图纸前期的审核力度，一方面应聘请第三方专业人员对设计中的不符要求处进行精进，另一方面也要提高对设计变更的执行力度，从而降低后续施工环节中的修改成本。

（3）实施严格的工程签证管理模式，规范签证的审批与具体项目的责任分工，减少虚假签证带来的工程结算失真问题，降低内控风险，提高项目质量。

五、结论

本文选择了战略成本管理进行深入研究，试图为如今较为普遍存在的成本管理问题找到一剂良药。运用案例分析法，以XY集团为例，对其战略成本管理现状进行了简单探讨，并通过针对其中反映出的战略成本管理问题做出深入的分析。在文章结构上，先是综述XY集团战略成本管理存在的问题，再从内部控制和信息沟通两个角度对战略成本管理产生的原因进行分析，最后根据分析得到的原因列出可行的解决方案。

随着经济的发展，开展战略成本管理对于企业生存发展愈发关键，它不仅关系到企业所处价值链中的上下游企业，更关系到企业在行业竞争中是否能脱颖而出，有效的成本管理将促进企业实现可持续发展。因此，希望以后有机会能针对战略成本管理进行更深入的研究，做到真正地让理论和实践相结合，提出更加切实、有效的解决方案。

参考文献

[1]张继德,赵亚楠.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友,2014(26).

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