M公司高管薪酬激励研究

王子维

中南财经政法大学 会计学院

摘要：近年来，国内外上市公司发生了一系列高管薪酬激励不当的问题。而随着我国市场经济逐步深入发展，上市公司ECI与公司治理问题日益突出，即将成为决定现代企业经营成败的重要问题。本文通过M公司的案例对ECI过度这一问题进行剖析，以期为上市公司制定高管薪酬激励计划带来一定的指导意义。

关键词：上市公司；公司高管；薪酬激励

一、引言

近年来，国内外上市公司发生了一系列高管薪酬激励（下文中简记为ECI）不当的问题，如ECI在激励水平定位、激励结构确定上与高管承担的职责和要求、企业发展的需要及高管自身需求不符等问题。而随着我国市场经济逐步深入发展，上市公司ECI与公司治理问题日益突出，即将成为决定现代企业经营成败的重要问题。通过对现行上市公司ECI中存在的问题所作出的分析与对策可以提高上市公司治理的效率和效益。

薪酬激励的本质是一种以激发员工的工作积极性以达到组织目标为目的薪酬管理方式，而本文集中讨论ECI问题。一般而言，对ECI的研究主要源于委托代理问题，且薪酬激励能够有效影响企业高管行为以妥善解决经营者与所有者利益不一致的问题，并对企业经营产生重要的影响。

年薪制和股票期权是基于绩效的薪酬模式中最为典型的两种。年薪制简而言之就是依据一定的考核评价方式，以年度为单位向经营者支付年薪的分配方式。股票期权薪酬模式是指上市公司给予激励对象在一定期限内以事先约定的价格购买该公司普通股的权利的激励薪酬模式。其本质上也属于基于绩效的薪酬模式的一种，高管的薪酬间接与企业业绩挂钩，只有当高管提高企业业绩且公司股价上涨时，高管由股票期权获得的薪酬才会上涨。

二、M公司ECI方式

M公司的股权激励是其最具代表性的薪酬激励方式之一，且从二零一四年开始呈体系的稳步推进，实施模式全、期数多、覆盖面广。其实行的股权激励是为了解决公司的委托代理问题，同时吸纳和留住核心员工，团结公司的核心管理团队和业务骨干，促进公司朝着价值最大化、可持续健康发展的核心宗旨前进。而在M公司实际实行股权激励过程中却产生了大量的隐患，本文主要分析M公司高管股权激励过程中存在的主要隐患之一即高管股权激励过度。

M公司公布的高管薪酬激励计划主要有以下三种：股票期权激励计划、核心管理团队持股计划以及限制性股票激励计划。截至二零二零年，M公司共公布七期股票期权激励计划，六期全球合伙人计划及三期事业合伙人计划，以及四期限制性股票激励计划。

三、M公司ECI过度成因

本文通过对M公司从上市到二零二零年期间，三种具有代表性的股权激励计划公告的相关信息及数据的搜集整理，总结出该公司ECI过度的部分成因，主要体现为以下几个方面：

激励人数多。M公司六期股票期权激励计划中，二零一四年有两名高管人员受到激励，后续第二年有一名高管人员受到激励，后续第三年至二零二零年均无高管人员受到激励。M公司五期核心管理团队持股计划激励高管人数，分别为十五人、十五人、十五人、七十人、六十一人及六十三人。M公司三期限制性股票激励计划中，二零一七年有两名高管人员受到激励，二零一八年有三名高管人员受到激励，二零一九和二零二零则只有一名高管人员受到激励。虽三种股权激励模式中有两种激励模式对应激励的高管人数有一定的下降趋势，但股票期权激励计划及限制性股票激励计划中激励高管人数的基数较小、减少人数甚至可忽略不计，而M公司核心管理团队持股计划激励高管人数呈上升趋势且高管人数基数较大、增加人数较多。故总而言之，M公司高管股权激励政策涉及的激励人数呈上升趋势。由二零一四年总高管激励人数的两人到二零二零年总高管激励人数六十三人，高管激励所覆盖的人数多且增长快。

（二）激励对象广

M公司股票期权激励计划高管激励对象包括董事、董事会秘书等，而核心管理团队持股计划激励对象则大致包括总裁、副总裁，事业部及经营单位总经理和其他高管，其限制性股票激励计划的高管激励对象则主要为高层管人员等。公司高管股权激励计划的激励对象范围十分广泛。

此外，M公司对中高层和业务技术骨干多采取了股票期权激励方式，对高层管理人员多采用了限制性股票激励方式。而根据以往诸多研究表明，股票期权的凸性更强，更适合用于高管等管理人员的激励，更利于企业降低委托代理成本，增强投资效率，提升自身价值；而限制性股票则以权利义务对等为核心，从本质上而言，其对骨干员工的激励效果更加明显，更利于企业实现留住核心员工的目的。而M公司的做法恰恰相反，可见激励工具与激励对象匹配性不足亦是高管股权激励过程中的隐患之一。

（三）资金规模大

从高管股权激励的主要方式即核心管理团队持股计划来看，M公司二零一五年将一点一亿元资金用于此项计划，占上年度净利润百分之一；二零一六年将零点八亿元的资金用于此项计划，占上年度净利润百分之零点六；二零一七年将零点九亿元的资金用于此项计划，占上年度净利润百分之零点六；二零一八年将总额为二点八亿元的资金用于此项计划，占上年度净利润百分之一点五一；二零一九年将总额为二点七亿元的资金用于此项计划，占上年度净利润百分之一点三八；二零二零年将总额为二点八亿元的资金用于此项计划，占上年度净利润百分之一点一六。公司为核心管理团队持股计划计提的专项资金及其占上年度净利润的比例大体上呈上升趋势，虽然这一趋势可能是由于企业高管的自利行为而产生，但M公司对高管的股权激励力度正不断加大。

（四）有效期偏短

M公司对核心管理层持股计划均为四年，且无等待期，而单位负责人和业务骨干等的股权激励实行期限多为四到六年，且等待期多为一到二年，公司对中高层核心普通员工的激励方式相对而言倾向长期化，设立相对较长的等待期，而对核心高管层多不设置等待期，对核心高管层的激励更加倾向于短期激励。激励期限的长短是决定公司是实施“福利型”股权激励还是“激励型”股权激励的重要条件，约束期限越长，企业与高管间利益捆绑的时间越长，此时对企业的长期发展越有利。而从另一个角度来看，较短的激励有效期使得高管相对核心普通员工在一定时间内获得更多的实质意义上的股权激励，这也无形地加大了M公司对高管的股权激励力度。

（五）行权条件宽松

M公司在核心管理团队持股计划中对核心高管的考核只采取了净资产收益率这一个考核指标，而对中高层和核心员工的考核则以企业净利润为主要指标，外加个人考核体系及所在经营单位等一系列的考核指标。M公司对核心高管股权激励的考核方式单一且行权条件设置较为宽松。二零一五年在公司的核心管理团队持股计划中，高管激励考核指标为当年较前一年年的净利润增长率不低于百分之十五，当年度加权平均净资产收益率不低于百分之二十；而之后五期核心管理团队持股计划中的高管业绩考核指标皆变为了年度加权平均净资产收益率不低于百分之二十，从当年的两个考核指标到后五期的一个考核指标。考核指标的减少、行权条件的宽松化可能部分是出于高管的自利动机即使得高管自身更容易获得股权激励，但从某种程度上也体现了M公司高管股权激励力度的加大。

四、结论与建议

高管股权激励过度会造成M公司的激励成本负担较大，也可能使得公司存在提前透支企业对高管的激励潜力的问题。故一方面，M公司应制定长期的、科学合理的高管激励规划，若企业一开始就因“广行善”而造成激励过度，随着其未来员工的增多和股权激励范围的逐渐扩大，该企业内部就将出现“僧多粥少”甚至难以为继的局面。而另一方面，基于“社会人”假设，高管人员的潜力是相对有限的，股权激励也不是越多越好，制定高管股权激励计划时，企业需要平衡成本与收益、看到高管人员的现实需求，更需要兼顾企业的长远发展。

参考文献

[1]王子宝.完善国有企业经营者年薪制的思考[J].消费导刊,2019(33).