航空企业研发团队现状分析及优化建议

侯羽石

辽宁 沈阳 110000 中国航发沈阳发动机研究所

为了提高我国航空行业的市场竞争能力, 在引进先进设计制造技术的同时, 还需要在航空产品研发组织模式上进行变革。上世纪90年代，IBM公司在经营上遇到问题而引入美国PRTM公司于1986年提出的一套系统性研发管理理论，即产品及周期优化法（PACE，Product And Cycle Excellence），IBM通过实践形成了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD）。国内某标杆企业引进和实施IPD组织管理模式，使该公司产品开发周期缩短50%，产品故障率减少95%，质量显著提升，能够快速响应客户需求，客户满意度持续上升，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力支撑了该公司快速发展和规模的国际化扩张。通过分析该公司的成功经验，调研航空企业研发团队的组成和运作情况，总结提炼了研发团队当前存在的问题并给出研发团队优化建议，目标是造就一支素质精良、业务过硬的航空企业研发队伍，保证高效、优质地完成各项目研制任务，促进航空产品更新换代。

一、现状分析

航空企业针对各个项目建立了“两总”系统，“两总”系统是项目的纵向管理系统，企业的业务主管部门（例如科研部、人力资源部、财务部等）是项目的横向管理系统。纵向管理、横向管理组成企业的矩阵式管理系统。横向管理部门是纵向管理系统的支撑，支持、协助“两总”开展工作；纵向管理系统接受横向管理部门的统一协调、资源调配、计划节点管理、年度考核等。因航空产品涉及大量多学科交叉的创新性工作和基础性研究内容，研制团队在完成任务时承担了巨大的挑战，复杂的组织系统运行中会出现一些典型问题。

1.决策效率低，跨专业、跨领域运作不顺畅

各项目总师系统例会跨单位、跨业务统筹不够，参会成员范围不固定，跨领域参与度低，制造、服务、采购等领域不例行参与项目运作。

2.职责边界不清晰

项目成员在项目中不能真正代表部门，在部门中不能真正代表项目。运作机制因项目而异，“两总”系统设置了指挥办公室、现场指挥办公室等运作机构，但因工作方式不规范，在会议组织、决策机制、议题规划和管理、各级报告的责任人、发送范围、频率等工作中准备不充分。

3.考核机制不够完善

缺乏项目维度的考核，评价和激励机制无法导向项目成员担责，造成“多劳不一定多得，少劳不一定少得，不劳不一定不得”的现象。

二、研发团队优化设计

按照$APPEALS 模型，“成功产品的关键成功要素”包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本、社会接受程度，因此在全面考虑以上八大要素基础上，确定研发团队的优化阵型应为重量级研发团队阵型，成员包括项目经理、研发、制造、采购、服务、质量、财经、构型、适航代表，各领域代表在项目经理带领下，做实基于流程、穿透厂所的分领域、分层级计划，保障各领域高效协作。

“两总”系统在集团层面，负责研发团队主要成员的任命、项目运行情况的监督、支持项目经理开展跨单位的协调以及与上级机关的协调、对重大问题进行决策，研发团队向“两总”系统例行汇报，通过“两总”系统协调相关资源。重量级研发团队在“两总”指挥下，以计划为抓手开展研发管理工作，以技术能力为基础，开展研制工作。在考核方面，为实现跨领域研发团队的有效运作，需要明确项目对团队成员的考核影响。考核对象为直接承担项目交付任务的项目成员，出于执行成本的考虑，建议对项目交付结果产生关键影响的成员实施考核行权，针对跨法人公司的关键成员应用考核行权，而对同法人公司的，直接参与考核。

2.1重量级研发团队的概念

重量级研发团队是有明确的共同目标/愿景的跨职能部门的团队， 每个团队成员均致力于共同目标的达成，有明确的角色定位和职责范围，团队通过灵活、有效的沟通，确保相关职能部门都参与进来相互协同，并在各个阶段提供职能部门的贡献。重量级研发团队的有效运作是建立穿透职能部门的研发流程体系的关键要素，是建立流程型组织的基本要求。

通过组建重量级研发团队可以统一团队目标，共同对产品成功负责，确保业务高效运作，顺利承接战略要求；可以将业务过程从串行转为并行，多部门形成合力，提升整体效率；可以集成多领域经验知识，代表多方利益博弈制衡，确保决策均衡、全面；通过合理设置团队层级，实现团队分层、分责、分权，实现管理成本和效率的最佳。

2.2重量级研发团队的特点

1）与商业模式、业务定位有良好的匹配，承接业务战略合理授权，减轻业务运作的负担；

对客户利于向客户提供高质量的产品或服务；

2）支撑跨部门运作，每个成员可以代表所在领域，多部门行成合力平衡业务质量与效率利于团队稳定性和灵活性的扩展。

2.3重量级研发团队与职能部门关系

在组织定位方面，重量级研发团队主战，负责制定产品业务战略并

组织和协调资源，促进高质量交付和客户满意；职能部门主建，通过开展相关专业团队的能力建设、人才梯队建设、关键技术积累、知识共享管理、经验传承，对相关专业领域的技术领先性和人才梯队建设负责。

在管理者岗位要求方面，重量级研发团队侧重于业务管理，要求管理者有大局观和周边影响力，组织和协调能力强；职能部门侧重于技术管理，擅长团队建设和能力建设，聚焦专业技术的研究发展和人才梯队建设。

2.4重量级研发团队的组成及职责

在“两总”系统责任清晰的前提下，结合项目所处阶段、产品特点及组织现状，将通用阵型映射到项目团队，明确各团队成员的职责。

角色		职责
PDT经理		PDT经理负责带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，通过项目的成功来支撑产品的成功
领域代表	研发代表	设计、开发、验证、重用、知识产权分析、技术依赖关系管理、成本目标实现
	制造代表	提出可制造性需求及监控落实、工艺工装、试制、产能、制造能力导入、成本目标实现
	采购代表	提出可采购性需求及监控落实、采购试制物料、采购能力导入、成本目标实现
	服务代表	提出可服务性需求及监控落实、服务工具和资料、服务能力导入
	财务代表	费用预算、核算、决算，目标成本分解及监控，损益分析
	质量代表	质量策划、监控、评估、改进，质量环境建设、质量意识提升
	市场代表	用户需求沟通、市场机会、定位、目标，营销、盈利计划、营销工具箱、产品宣传
	适航代表（可选）	审定计划和审定基础，适航审定，与局方沟通

2.5重量级研发团队管理模式

重量级研发团队是依托实体组织（业务所在职能部门）建立的、以业务流程为主导、聚焦业务成功的管理团队，重量级研发团队成员实行矩阵式（双重）管理，其运作机制包括会议和决策机制、考核机制等，主要要求如下：

1）会议和决策机制

每月召开核心组例会，由项目经理召集召开，核心组成员例行参会，例会议题可分为决策议题、通报类议题以及其它议题。决策议题需经各领域代表充分讨论后，由项目经理给出最终决策意见，当涉及到超支、拖期、重大质量问题时，需可报请总指挥进行决策。

2）考核机制

团队成员考核关系应由职能线考核转向双线考核（项目线和职能线），明确重量级研发团队对团队成员的考核影响遵循“谁后给结果谁主动沟通”的原则，职能主管收到项目线考评意见后，需主动与项目经理沟通协商达成一致， 对于无法内部解决的争议，职能主管主动上升至总指挥仲裁。