浅谈施工型企业转型EPC项目

廖雅

中国能源建设集团湖南火电建设有限公司 湖南省长沙市 410015

摘要：项目管理与传统施工项目管理主要差别在于Epc项目管理设计与采购、设计与施工、采购与施工高度融合，构成了一个命运共同体，Epc项目能否做出优于传统施工型企业的成效（高度效率及风险管控），关键在于设计、采购、施工高度融合的深度，不做三张皮。这是生产关系变更、行业变更必须面对的严竣考验。

关键词：项目管理；Epc项目；施工企业

项目成就企业，管理创造价值，施工企业转型Epc总承包模式，务必从项目是干出来的，这种固化思维模式中，把干变成管，Epc项目管理成熟度分为起步、可复制、规范化、量化、优化五个层次，在国家大力推进Epc总承包管理模式的政策环境下（【2016】93号文、【2017】19号文），以施工为主导的Epc项目管理企业，最有效的捷径采取可复制的发展模式，借鉴先进成熟的国际标准的项目管理，项目管理体系手册化、表单化（做纯正的项目管理，摒弃靠经验记忆管理、传统施工企业局限性管理，同时国际标准的项目管理能否实际落地，主要在于公司领导对项目管理重视程度，将繁冗的体系管理文件针对不同岗位不同专业手册化，以便一线执行者消化吸收），在完整体系（谁做）基础上进行EPC项目要素管理（怎么做），Epc项目要素管理将系统的、笼统的项目进行分解，从项目合同管理、项目进度控制、质量管理、HSE管理、项目沟通管理、风险管控、信息管理（分解程度视企业项目管理能力而定）等要素入手，将一般流程工作建立为可操作的体糸，并数据化表单化，以本项目进度控制中要素为例，影响进度的因素之一接口管理，总包与BOT之间施工接口、固定金与暂列金之间施工接口、内部专业公司与分包队伍之间的施工接口、分包队伍之间的施工接口等，接口管理不畅，导致上下游工序迟滞，影响工程进度，通过项目要素接口管理，将接口按系统表单化，细化至某阀总或某管道位置，一线执行者可立即判定接口施工方，利于项目快速推进。施工企业转型EPC项目，应高度重视设计在项目建设中的重要性，加强施工企业设计管控能力，在施工专业性強的基础上，通过成立没计部门或引进第三方设计咨训机构，快速吸收一定的设计能力，将设计与施工高度融合（亦适用于PC项目，避免因设计不合理或设计错误导致的工期及成本增加）。

项目策划，项目策划成功项目不一定成功，策划失败项目必然失败。制定项目战略，没有战略的项目尤如没有意志的士兵—终将败阵，项目策划体现施工企业项目管理经验及水平，项目策划是项目管理的基准，策划一旦通过并实施，打乱计划可以索赔（项目执行过程中对非己方责任的计划改变，及时发函确定留证），树立按策划实施项目最优的观念。

合同管理为主线进行项目管理，对外以PC总承包合同为基准展开PC项目部管理（不惜代价、不计成本完成形象节点，此类口号性管理企业，迟早被市场淘汰）；PC项目施工对内管理的实质就是施工分包管理，分包管理的依据即为合同，将合同管理上升至安全、质量、进度管理并重的高度，确保项目各级管理人员摒弃经验固定思维，以合同约定的权责进行项目管理（权责管理，总包方不能片面的只使用权，应更加注重责的执行，平等公正处理分歧）；成立对内项目管理小组（PC建安项目部），统一口径对分包方下达指令，避免职能化管理漏洞（分包方往往仅提取对己方有利的项目指令）；分包管理中加强长期战略合作队伍培养及扶持，企业发展与国家发展类似，寻求共赢模式，坚决筛除分包管理过程中“爱哭的孩子有奶吃”、“闹一闹钱来了”等不诚信队伍。

项目过程管理，加强全员成本意识灌输，施工企业承接项目工程是以盈利共赢的初衷而来，国企与私企最大的区别在于，各自对待成本支出的态度及执行，管理团队臃肿、管理流程繁杂（项目为列：管理人员占比达到25%，4人干活一人管的劳动效率，如安全管理从分包方专职安全员、专业公司专职安全员、项目部专职安全员、项目部安全管理部室、建安项目领导、SHE领导、项目经理，人多不一定就能管好，某种程度上反而影响管理执行），过程管理中事事人可管，而实际事事人未管的局面，均因过程管理无法达到严格意义的垂直管理，过程管理的优劣决定最终项目成果的好坏，过程管理的广度包括从项目准备至项目移交全部流程，过程管理的深度需要达到每一道工艺、每一项材料、每一个人。市场化竞争日趋激烈的今天，经营成果是最终算出来的，这种固化思维必须摒弃。过程管理安全管理不到位，安全事故导致的经济损失及罚款无法估量；过程管理质量管理不合格，质量事故及因此产生的返工，直接影响品牌及经济效益；过程管理进度控制不严，工期延迟导致的合同违约考核及延期各项自发成本，关系项目最终经营成果；过程管理不到位，过程中不及时提出非己方原因增加的额外成本、收集相应的索赔证据，最终的合同挖潜将无法开展，项目经营损失无法通过合法手段获得补偿。

加强采购管理能力建设及其在项目管理中的重要性认识，一般项目材料、设备产值占整个项目产值约70%，采购管理能力的强弱在某种程度上决定了项目成败，考虑采购管理试行部分非标材料分包施工含材料，设备采购包安装等集成模式，需要与施工管理进行项目综合，就本项目而言PC项目采购与施工融合的深度影响项目成效，采购不能独立进行需要与施工项目进行综合比选最终确定采购的设备或材料，达到采购的最优化选择，同时加大采购管理专业人才的上岗（目前绝大部分施工型企业采购管理人员素质及能力远远无法满足转型需求），同时积极引入物联网及市场成熟的电商化仓管物流管理体系，最大限度提升设备管理的现场服务能力。

改革促变企业，创新开拓未来，只有在不断的失败、学习、成长中摸索适合本企业的总承包发展新模式，通过大刀阔斧的企业改革、引进先进的管理理念及技术，确保企业转型的前瞻性、先进性、彻底性，同时加强战略性合作资源的培养及扶植，优化管理流程及管理效率，坚信企业发展壮大指日可待！