运用赢得值技术量化和评估采购工作绩效

贾丽

中国华电科工集团有限公司 北京市 100070

将赢得值技术、WBS工作分解等项目管理理念和工具创新地运用到工程项目采购管理中，建立项目成本责任分解和考核机制，实施了采购精细化和量化管理，将采购范围和成本逐层分解，定期评估项目成本控制状态，及时发现问题并采取措施解决问题。经过印尼玛木朱2×30MW燃煤电站EPC项目（以下简称玛木朱项目）的管理创新实践，采购工作的精细化管控水平得到了显著提高，项目成本控制成效明显。

一、实施背景

经过近十年来的项目实践和管理探索，中国华电科工集团有限公司海外工程分公司（以下简称海外分公司）已逐步建立了一套与境外项目管控需要相适应的采购管控体系，立足于强化经营效益理念，持续提升项目管控水平和盈利能力，从组织机构、体系建设、流程设计、考核机制、风险防控等几个方面进行设计和优化。如何发挥采购作为经营主体的职能，创造价值，有效地增强项目盈利水平，提升华电投资和管控境外项目的竞争力，是工程项目管理面临的一个重要课题。

赢得值法（Earned value Management, EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。运用赢得值技术对项目采购成本和工作绩效进行测评，能够更直观、量化地控制采购进度和成本，便于动态、实时地检查和评估项目成本和进度控制状况，及时发现问题并采取措施解决问题。玛木朱项目中贯彻运用了赢得值管理理念和工具，有效地控制了采购成本和进度，显著提升了项目采购工作全过程精益化管理水平。

二、主要做法

（一）建立项目采购绩效测量基准，包括成本和工期考核基准。

在项目采购工作策划阶段，结合项目分标方案对项目采购范围（包括onshore和offshore部分）进行了采购WBS分解。

编制项目采购计划，作为项目进度控制的基准文件。采购进度计划对应采购WBS按里程碑控制点进行编制，项目采购经理根据经审批发布的《项目分包采购计划》，同步细化包含采购主要控制节点的《项目采购计划》。

确定项目考核预算，作为项目成本控制的基准文件。根据公司对执行项目考核预算的总体目标和要求，项目采购经理配合相关部门对采购WBS工作包的预算进行逐一分解，形成与采购WBS工作包一一对应的预算。考核预算经公司审批并签发后形成项目采购考核预算。

采购WBS分解、采购进度计划、考核预算可根据项目需要，在项目实施的不同阶段进行调整和修订，但需经公司审批后方可实施。

（二）建立采购工作包绩效测定数据模型。

采购进度、成本绩效测量采用以里程碑为控制节点的完成百分比估算法。项目采购经理应对应采购WBS、考核预算、项目采购计划设立工作绩效测量的里程碑节点和完成百分比。 项目采购经理至少按月度对执行项目的采购工作绩效进行测量，采购工程师予以配合。特殊情形下有必要对采购工作绩效进行密切监控时，可以周或半月为单位进行测量。

在测量时间点，采购工程师应按WBS工作包（即分标标段），分别估算其完成工作对应里程碑控制点范围的实际百分比，形成《采购工作包绩效测定表》，详见附件1。当月测定表应在上月测定表的基础上填报，不得修改当月以前的测定数据。项目采购经理汇总各采购工程师的测定表，统计汇总形成《项目采购绩效汇总表》及《项目采购绩效S曲线图》，详见附件2。

（三）过程测量、评估采购工作绩效。

考核概算和里程碑节点计划形成PV值，考核概算和绩效测量点的实际进度形成EV值，实际成本与里程碑节点计划形成AV值，签订合同前AV值用考核概算计算，AV值与EV值一致，签订合同后AV值用合同价格计算，AV值与EV值的偏差反映了实际采购成本与考核概算的偏差，PV值与EV值的偏差反映了计划进度与实际进度的偏差。考核概算和里程碑节点计划形成PV值，考核概算和绩效测量点的实际进度形成EV值，实际成本与里程碑节点计划形成AV值，签订合同前AV值用考核概算计算，AV值与EV值一致，签订合同后AV值用合同价格计算，AV值与EV值的偏差反映了实际采购成本与考核概算的偏差，PV值与EV值的偏差反映了计划进度与实际进度的偏差。

进度及成本偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。

当进度绩效指数SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；

当进度绩效指数SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

SV的数值直接反映进度的直观情况，相对值越大的项目，表明偏离程度越严重。

当成本绩效指数CPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；

当成本绩效指数CPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

CV的数值直接反映进度的直观情况，相对值越大的项目，表明偏离程度越严重。

根据绩效测量情况，可定期分析采购进度执行比计划提前还是滞后、采购成本超概还是比概算结余，并采取相应措施调整进度偏差，保证采购进度满足项目二级进度计划的要求。

从附件2可以看出，玛木朱项目的实际采购进度略提前于采购计划，进度满足总体施工需求，未出现重大偏差情况。采购进度未影响项目里程碑节点和关键线路（CPM）工作的施工进度。项目工期第16至25个月期间，实际采购进度略微滞后，滞后原因主要为项目整体里程碑计划发生调整，大部分设备交付时间相应延后，导致实际采购进度略微滞后于原计划。

（四）工作机制上贯彻“四个协同”。

在采购过程中，贯彻“采购全过程四统一”（采购、技术、商法、技经在招标、评标、合同谈判环节联合开展，相互监督），强化采购过程分工协作和监督机制。组织采购、技术、商法、技经集中开展招标、评标和合同谈判三个“降本增效”的关键环节，利用各自优势统一开展采购工作，减少工作疏漏和矛盾，提升采购工作质量和工作效率。

在印尼玛木朱项目三大主机合同谈判期间，通过多轮磋商谈判，三大主机合同价格与评标价相比降低了192万元，降价幅度近4%；码头施工标段最终合同价格与评标价相比降低了60万美元，降价幅度7%；土建施工标段的最终合同价格与招标最低评标价相比已降低了近200万美元，有效地降低了项目最大的成本风险，为实现项目预期利润指标奠定了坚实的基础。

三、实施效果

将赢得值技术、WBS工作分解等项目管理理念和工具创新地运用到工程项目采购管理中，建立项目成本责任分解和考核机制，实施采购精细化和量化管理，将采购范围和成本逐层分解，定期评估项目成本控制状态，及时发现问题并采取措施解决问题。经过印尼玛木朱项目的管理实践，采购成本控制成效显著，offshore部分实现利润在公司下达的考核利润指标2000万元的基础上，还获得了540万元的额外利润，同时，采购进度控制情况良好，采购工作的精细化管控水平得到了显著增强，为后续项目的管理提升奠定了坚实的基础。