对大型电力设计企业实施多元化发展战略的分析与思考

金立

中国电力工程顾问集团华东电力设计院有限公司 上海 200063

[摘要]：当前在电力体制深化改革不断推进的大环境下，设计企业面临重大挑战，又有新的机遇，如何在复杂的外部环境之中抓住机遇、迎来新的发展契机，如何使设计企业在复杂多变的环境下持续生存和发展变成了企业管理的核心内容。这就要求设计院审时度势，及时调整优化发展方向，制定合适的竞争战略，用于指导企业的规划、发展、经营，从而促进企业的可持续发展。

[关键词]：大型电力设计企业实施多元化发展战略

前言：传统业务遭受新兴设计单位的低价挑战，开展的海外业务经受地域的考验，总承包业务面临运作不够老练、连连亏损的窘况，当前在电力体制深化改革不断推进的大环境下，设计公司面临着激烈变化的外部市场环境，电网主网业务不断饱和、配网业务正在大量增长，设计单位大量增加的白热化竞争。

一、企业多元化战略理论

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。按不同模式划分，多元化战略又可分为相关多元化战略和不相关多元化战略两种类型。相关多元化战略是指新业务与企业的现有业务具有战略上的适应性，可通过进入与主业产业链相关行业以降低外部交易成本，或通过进入能够分享主业资源和优势的行业以发挥规模效益；不相关多元化战略则是以分散主业风险、增加收益为目的， 进入不相关行业的多元化战略。企业实施多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，提升经营规模、经济效益和企业管理水平，也可以避免单一经营的风险。企业竞争战略是企业战略管理的重要内容，战略管理涵括战略管理的概念部分、理论和工具、外部环境、内部条件、发展战略到竞争战略管理分析、制定和实施，如何进行企业竞争力的提升，还包括宏观经济学、微观经济学、营销管理、人力资源管理等等。是一个完整的体系。企业竞争战略理论的主要目的是应用相关的战略管理分析方法，综合宏观经济境、行业环境等外部因素，以及企业内部资源和能力，分析制定企业的发展方向和竞争战略，寻找发扬其核心竞争力，以期在市场环境中获取并维持企业的竞争优势。按照战略要素分析企业的外部环境和内部因素，提出了SWOT方法，从优势、劣势、机会、威胁等四个维度对企业发展的能力和资源进行比较分析，从而得出企业战略发展的相关结论。

2. 大型电力设计企业实施多元化发展战略

1. 立足电力，统筹布局。隔行如隔山。电力设计企业多元化战略的实施与推进必须要建立在自身核心业务的基础之上，避免贸然进入不相关、不熟悉的行业。应秉持“巩固电力市场，实施相关多元化战略”的理念，在巩固提升电力市场品牌优势的基础上，发展非电业务。充分分析相关行业形势， 根据自身特点和发展水平，制定多元化业务发展规划，确定发展目标和发展方向，明确拟进入的重点领域和重点行业， 并通过合作、分包进入等方式加快积累拟进入行业业绩，提高资质等级，扩大资质范围。同时，依靠人才和技术优势， 依托电力工程建设成功经验，引进消化吸收掌握非电业务关键技术，努力拓展工程咨询、工程总承包等价值链高端市场，逐步在若干非电行业形成完整产业链和竞争优势。

2. 重点突破，循序渐进实施多元化战略，不是一朝一夕能够完成的。电力设计企业要牢固树立市场意识，对要进入行业的规模、竞争程度、投资收益等进行充分调查研究，因企制宜、扬长避短，选择最有条件和基础、最能够发挥自身综合优势的相关行业作为突破口，如：建筑、环保等领域，特别是具有工程设计综合甲级资质的企业应深度挖掘市场准入空间，通过承揽有战略意义的项目率先突破， 并采用渐进路径模式，循序渐进，进入若干目标市场，评估市场反应并据此调整策略，以保证企业多元化业务的健康发展和稳定增长。

3．建章立制，激发活力。由于每一种业务都有自身特点与经营特征，建立健全非电业务组织机构，创新体制机制是电力设计企业多元化发展的重要一步。应优化配置企业资源，形成与市场接轨的经营模式，增强多元化业务发展动力。同时，建立行之有效的激励机制、考核机制，对于实施多元化战略的关键岗位在发展通道、薪酬待遇等方面给予政策倾斜，对在多元化业务发展方面成绩突出、贡献突出的个人给予嘉奖，以激发企业多元化业务发展活力。

4.精心准备，走出国门。不打无准备之仗，不打无把握之仗。境外大型工程总承包项目的不确定因素和风险因素较多，电力设计企业要开拓国际非电业务市场，应提前做好人才储备等充分的准备工作。根据企业发展方向和拟进入的重点领域，做好人力资源的需求分析预测，在立足现有人力资源的基础上，培养和引进非电业务管理人才、技术人才、技能人才。同时，必须适应国际市场需要，提高自身水平， 提升工程总承包能力，加强经营决策和风险控制能力建设，逐步推进国际市场非电业务发展。针对产品和服务的差异化，打造专业特色人才应对主要竞争对手的竞争。针对大型项目和规划，培养一批高质量顶尖本土人才，其应掌握前沿的技术、在电网有一定的权威、能快速响应并提供优质服务。针对“短平快”中小型项目，可以快速作战有具备良好服务意识的专业技术队伍。针对环评、后评价等专业业务，培养一批专才，打造特色队伍，占领配套辅助并且含金量高的特色业务市场，为企业提供增量业务。自动化设计团队的核心优势，不断发展壮大该领域的人才，并形成团队优势，把控住广西范畴内的通信、自动化设计份额。加强绩效考核。把绩效管理体系做细做全，为员工的绩效考核提供制度支撑，强化绩效考核结果运用，强化激励效果，把绩效考核成绩作为员工调岗晋升、劳动合同续签等方面的重要依据。优化员工发展通道。根据人力资源结构变化情况，研究专业技术和项目管理通道所属岗位、岗级对应的任职和上岗资格，发挥员工发展通道对人才结构优化的指导作用，为干部员工的事业发展提供更加明确的方向和要求。加大培训力度。研究员工培养模式，逐步形成比较完善的制度化员工培养体系，使员工能够得到全面培养，始终保持创业的激情。并结合企业发展需要，开展特色培训，重点培养一批高端技术领军和骨干人才。随着互联网+和第四次工业革命的来临、发展、演化，企业的管理、组织结构、技术、市场营销也面临深刻变革，也必将产生新的管理理论来指导企业的发展和竞争。中国的企业战略管理理论研究在世界的范围内还是处于跟随者的角色，某些领域已经异军突起，整体而言仍需吸收国外先进的理念与中国实际结合起来，更好的为企业服务。

结语

多元化战略的实施对于大型电力设计企业而言是一个涉及面甚广的系统工程， 需要全方位、多层次动员企业各方面力量，从思想观念、组织机构、政策扶持、资源投入、推进模式等方面统筹安排。多元化战略没有固定的范式，每个企业都需要根据自身特点和发展水平，因企制宜、大胆创新，探索出一条适合自己的多元化发展道路企业战略管理随着社会的发展、新事物、新思维、新产品的出现，以前的战略理论或多或少不能完全解析新生事物，需要新的先进的理论研究来匹配遇到的新状况，所以企业战略管理理论也是不断的发展演变的。

参考文献：

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