EPC大型场馆项目设计管理

李家锋 贾晓琳 蒋丰 魏爱生 刘火明

中建八局西南公司，成都， 610041

[摘要] EPC 总承包模式作为一种工程项目建设的承包方式，能否成功地运用很大程度上取决于设计质量及设计管理水平。设计管理是 EPC 项目管理中的关键环节，关系到 EPC 项目的成本和工期。通过对设计管理的研究，可以进一步带动项目管理的研究，提高工程项目管理的水平，保证工程的投资收益。通过先进的管理方法以及手段，使 EPC 项目模式的优点能够充分发挥，既可以降低总承包商执行 EPC 总承包项目的风险，又可以提高项目的效益，为企业自身的良性发展奠定基础。

[关键词]EPC；设计管理；管理方法

0 引言

在 EPC 总承包项目中，设计管理起着核心的作用，对项目成本、工期和质量有着举足轻重的作用。在 EPC 总承包项目中，虽然设计费用所占的比重不大，一般不超过 5％，但 70%～80％左右的工程投资均通过设计所确定的工作量而消耗。在 EPC 总承包项目管理中，设计管理有着很大的难度,高水平的设计管理不仅可以降低项目的风险，而且可以降低项目成本以及加快工程进度。反之，如果设计管理不善，很大可能会导致承包商亏损。所以，研究 EPC 总承包模式下的设计管理的方法及策略，具有深远的意义¹。

本文以成都凤凰山体育中心项目为背景，重点研究EPC项目中的设计管理，对其进行全方位分析，提出 EPC 模式下的设计管理方法及管理策略。做好设计控制，把握重点环节，充分发挥设计在 EPC 总承包项目中的核心地位。

1 工程概况

该凤凰山体育中心为勘察-设计-施工总承包项目，为将作为第31届世界大学生运动会场馆。项目由场馆、配套R1绿地及场馆配套用房构成，足球场馆分为6万座专业足球场、1.8万座综合体育馆。项目定位为可承接国际顶级赛事及国内顶级联赛，满足青少年专业化培养及体育交流、商业演出、大型综艺为目标，力争建设成世界一流的专业化场馆。

2 管理方法

本项目通过“一个目标、三个管控、三个手段”来实现设计管理。

“一个目标”为概算控制；“三个管控”为“设计进度管控、设计质量管控、深化设计管控”；“三个手段”指的是“加强信息沟通、关注技术变更和设计变更、设计变更控制及索赔证据保全”。

1）概算控制

项目设计阶段，引入限额设计，以控制概算，并保证 EPC 总承包项目的总体效益。从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。限额设计是一个滚动调整和持续优化的设计过程，不仅要做到整体上的控制，更需要将限额进行合理分解，对投资进行分析，并将其分解到各专业限额，分块进行限额设计。同时造价人员对每一部分的设计都要进行跟踪核算，如有超标的现象，马上与设计人员沟通，确保在设计阶段将工程造价控制在投资估算范围内。

2）设计进度管控

设计进度管理在EPC 项目建设中意义重大，不仅影响着项目的总进度，更能直接决定工程项目能否按时交付使用。设计进度管控原则为“事前计划、事中控制、事后纠偏”，需实时了解施工动态，并通过专业性的判断，在能保证设计质量、不影响设计总计划的前提下，尽可能按施工顺序协调出图顺序²。

3）设计质量管控

EPC承包商必须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查，以保证施工作业的正常开展以及总体效益。在项目设计阶段，把设计失误的“错、漏、碰、缺”等现象消灭在图纸上，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且节省工程费用，同时可以解决各专业工种的协调问题，得到全局合理优化的方案。由于 EPC 项目由承包商对项目的设计、施工以及采购进行全过程的控制，所以承包商对全过程进行审查的条件更为充分，设计资料审查产生的经济效益也更为直接，对于图纸的多个版本，要注意版本间前后不一致的地方，避免给后期结算带来损失。

4）深化设计管控

本工程为大型场馆项目，涉及15个深化专业、20余家专业分包，同时专业技术难度大、各专业间交叉信息多、深化设计时间紧、甲方限额要求严，针对上述难点，项目通过将深化设计工作前置，提前策划编制深化设计策划书，梳理出项目深化设计计划，明确完成内容时间节点和责任人。通过沟通设计院，提供出过程中的线模型等设计文件，提前介入深化，同步设计，例如钢索结构的深化，通过这种方式提前了25天完成深化，助力了项目快速建造。

5）加强信息沟通

本项目由于涉及专业多，材料设备采购也是保证项目顺利实施的关键。在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的适当搭接，三者加强信息沟通，设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。EPC 项目在开展过程中要充分发挥项目的整体协调优势，在设计的同时进行设备材料采购，优先安排订货周期长、制约施工关键点的设计工作，而且设计和施工实现深度交叉，从而有效地缩短了建设工期，避免设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工。

6） 关注技术变更和设计变更

EPC项目一般为三边工程，最终版设计资料与业主提供的基础设计资料一般不同，即存在技术变更或设计变更，这将导致成本改变。EPC 项目的变更一般由承包商以技术咨询的形式向业主提出建议，待业主确认有必要变更，业主会以合同变更的形式通知承包商。 EPC项目的变更需要审批周期较长，承包商必须关注技术变更，加强与合同管理部门的沟通，提前做好费用变更准备，缩短审批周期。

7）设计变更控制及索赔证据保全

EPC项目设计变更的原因各异，变更数量不少，对于业主提出的设计变更，涉及到追加费用和索赔问题。针对EPC项目，必须建立严格的设计变更程序，对于业主的要求进行认真分析，判断业主的意见是否超出合同工作范围。一旦确定业主的意见超出合同工作范围，则应立即进入变更工作程序，向业主提出变更申请并提出费用追加，并后期索赔留下宝贵的物证材料，如何保全其提出变更的证据，是索赔谈判过程的保障。

3 经验总结

1. 完整前期资料

项目前期可研报告、招标合同设计技术内容等与工程造价相关资料的完整，对EPC总承包单位概算划分是有利保证。可整合公司内部资源，建立场馆类工程大数据，保证对今后类似项目的概算控制和缩短工期提供有力支撑。

2)合理划分概算

针对已有类似工程项目数据，在大数据基础上要考虑实际工程的特殊性，如地震带等导致的含钢量不同，避免造成概算划分不合理。

3) 提高总包单位话语权

传统总包牵头的EPC项目业主授权小、责任大、对联合体单位缺乏有效约束及责任划分。通过加强与业主单位的沟通以便增加总包方话语权，密切与联合体各方进行沟通，了解各方动态及时反馈EPC总承包单位需求。可在联合体协议中约定对联合体各方的相关责任与义务，形成实质性的风险共担、利益共享机制；明确设计费的支付方式需由总包方支付，提高自身话语权。

4)增强专业分包管控能力

针对专业性强、技术能力要求高的分部分项工程，可整合专家资源及优秀项目经验，并邀请专家进行联合会诊，集思广益、出谋划策提升总包管理能力。对于体育工艺、演艺工艺等专业性强的部分可聘请华体、中体等业内知名的咨询公司，进行更为全面、专业、有效的管控。

4结语

设计管理是总承包项目的基础，是贯穿 EPC 项目管理全过程的一条中心线。从工程的招投标、施工图的设计、设备材料采购、现场施工到工程竣工验收，每个管理环节都要以设计为基础。总承包项目对工程质量、建设进度以及项目成本的控制都需要以设计质量和设计进度为前提，设计管理工作是保证项目经营效益的关键。在组织 EPC 项目管理活动中，应建立“以设计管理为核心，重设计、促采购、保施工”的管理思想，重视设计团队的建设，把设计管理作为贯穿 EPC 管理活动的中心线，提高设计管理水平。

参考文献

[1]吕汉标. 壳牌项目EPC总承包模式下的设计管理， [硕士学位论文]，华南理工大学，2011.

[2] 王春晓，刘会玲. 政府投资类EPC项目设计管理[J]. 工程建设与设计, 2019.02.312.