现代医院经济管理体系下的成本管理措施

李君君

西山煤电 (集团 )有限责任公司职工总医院 山西省太原市 030053

摘要：近年来，人们对于医院的医疗环境、医疗设备及医护人员的专业水平提出了更高的要求，使得医院的运营成本大幅度增加。为促进医院的可持续发展，医院内部应当进行合理的成本管控。本文首先介绍新会计制度下对医院成本管理提出的新要求，然后简述医院成本管理方法。最后提出加强成本管理的措施，希望能给予医院的财务管理人员一定的启发和思考。

　　关键词：现代医院; 经济管理体系;成本管理

一、新会计制度下对医院成本管理的新要求

　　 新会计制度下，更加强调医院的公益性特点，要求加强医院的成本核算[1]、建立相应的医疗成本归集核算体系，对成本管理的目标、核算对象、成本范围，分摊流程等都做出了详细的规定，并且要求一些医院在完成科室成本核算的基础上实行病种及项目成本核算，通过改进成本核算方法，提高成本管理效率，提升成本控制水平。其具体要求主要体现在以下几个方面。首先，新会计制度下对医院收支项目管理的水平要求更高，许多收支科目将被取消或者合并，同时会适当增加一些科研、折旧等方面的新科目，因此在收支项目的管理上会出现较大的变动，需要医院的财务人员及时了解并掌握新政策，从而适应环境变化的需要，也是为了更好地实现药品零差价等医疗政策改革;其次，成本管理涉及到医院管理的方方面面，新会计制度实行后，其改善和优化任务十分复杂艰巨，除了要求财务人员提升自身的成本管理能力，还要求其全面的梳理医院的财务管理流程，对医院的各个成本流程实行精细化管理控制，减少成本冗余环节，降低不必要的成本支出，从而增加医院收益;最后，近年来医疗纠纷事件频发，导致医患矛盾加深，医疗关系紧张，使医院为了应对这方面的问题而产生大量的管理支出。过去这部分支出会计入医院的预计负债科目，并未对其进行过多重视，而新会计支付下为了更好地反映医院的管理经营状况，要求对其进行专项管理，科学进行成本管理，并且要提前做好财务风险评估，加强风险的预警和防范，减少此类事件的再次发生。

二、 医院成本管理方法简述

　　 （一）分析行业价值链

　　医院的发展离不开行业内的良性竞争，而竞争将医院自身与相关的行业有机的联系成一体。医院、药品及医疗器械的供应商、医院提供救助服务的患者形成了一个更为完整具体的价值体系，即为医疗行业的价值链。分析行业价值链可以帮助医院实现资源配置的效用最大化，促进医院现有资源的合理使用及配置，在行业价值链分析的基础上结合医院内部各科室的成本使用及价值创造情况，确定医院在行业中的竞争地位。近年，江苏省某医院在医保部门安排公务员进行全面体检过程中，在分析医院所处的地理位置、联合医院体检项目以及医院自身知名度以及健康体检的市场前景后，进行采买设备、改造装修，在三个月内建成了一站式体检服务中心。实际运营后发现，由行业价值链决策的该项成本投入为医院带来了可观的经济效益。

　　（二）分析医院内部价值链

　　只要既能进行资源消耗，又能为医院运营创造价值，就可以构建医院内部的价值链。因此，医院自身包含着很多的价值链。在分析医院内部的价值链时，必须贯彻以人为本的理念，从患者的角度出发，围绕提高医院综合实力、提升医院行业竞争力的目的，加强各产业链及医疗单元的统筹规划，制定完善的医疗服务流程，优化医疗作业链。[2]通过对于医院内部的价值链分析，可以构建以推动救助为核心，医护人员接诊、医护人员进行诊疗服务、相关医护科室管理为基础的现代医院成本管理体系，帮助医院的管理层开展全面的医院运行监管工作。安徽省某公立医院对内部的维护、保洁、运送等医疗支持项目重新进行了价值链构建，对于非医护专业工作进行了整体委托处理，虽然大幅度地增加了临床支持工作的投入成本，但有效地提高了医院整体的服务水平，为医院树立了良好的社会形象。对于医院布局与医疗服务系统的重新建造、对于门诊流程的重新规划，使得医院整体的医疗服务有条不紊地开展，提高了医院的综合实力，从而为医院创造出更大的经济效益。

　　（三）分析行业对手价值链

　　 为保证现代医院成本管理不脱离行业发展的大方向，医院的财政管理人员还应对竞争医院的成本消耗及价值产出活动进行一定程度的了解，站在整个医疗行业的角度对于市场竞争进行全局了解，做到知己知彼、扬长避短。除此之外，分析竞争医院的价值链还可以开拓医院的发展角度，发现目前自身不具备的竞争实力，横向对比成本消耗，确保资源优势。如吉林省某医院的血液净化中心，经过一段时间的发展已经逐渐形成一定的规模并具备自身的医疗服务特色，在竞争医院也相继开展此项目后，为保证医院在该项目中的行业领先地位，该医院对竞争医院进行了详细的价值链分析，最终决定加大投入成本，扩大项目规模，最终该医院在血液净化项目上保持省内的行业领先地位。由此可以看出，对竞争对手的价值链分析也可以有效促进医院自身的发展。

三、现代医院经济管理体系下加强成本管理的措施

（一）强化人才培养，完善绩效考核

　　 医院首先要通过引进优秀的综合性财务管理人才改善其内部成本管理人才队伍，同时加强内部的成本管理培训，可定期开展外出学习活动或者邀请专家学者进行专题讲座，提升医护人员的成本管理意识，帮助其更好地协助财务人员开展成本管理工作。通过成本绩效考核等方式形成严格的激励奖惩机制，激发财务人员的成本管理积极性，帮助其树立正确的成本管理理念。另外，还需加强管理会计工具的学习和实践，强化其实操能力培训，规范成本管理行为，为医院的全面成本管理打下良好的人才基础保障。

　　 （二）健全成本核算体系，开展资产全面清查

　　 成本核算包括成本归集和成本分配两个部分，新会计制度实施后，成本核算的对象主要分为医院、科室、病种以及项目等级别。要想实现体系的建立健全，首先医院要完善相关的成本核算制度，为成本管理人员提供标准化的行为依据，制度的建立要覆盖医院所有业务环节，贯穿医院上下的各成本核算层级，保障医院成本核算活动的顺利开展。其次，医院要明确其成本核算目标，包括医院的战略性成本规划目标等、强化各级医护人员的业绩服务目标与成本管理的关联性，最后要明确各部门的成本管理职责，做好基础性成本管理工作。以资产管理为例，要加强实物管理，利用ERP系统将医院的所有资产纳入成本管理的范围，按照一定的比例系数计入科室成本，从而保障医院成本核算的准确性、科学性。

　　 （三）注重成本与预算的结合，加强信息化建设

　　 为了实现全过程性的成本控制管理，医院可通过协调预算管理与成本管理的关系，加大成本管理的制约监督力度。通过预算管理强化成本的事前控制，在事中及时发现并跟踪问题，采取有效的管理手段对成本风险加以防范，事后做好成本数据分析，为成本管理提供优化思路，从而实现良好的成本控制循环。同时，在引进先进的成本核算软件后，邀请软件专家对软件进行修改，最大程度上减少人工数据分析及统计的工作量，从而降低财务人员的工作负担，并且要加大各岗位人员的信息化技能培训，提升其信息技术的应用水平，从而提升医院整体的成本管理效率，促进医院长久、稳定的发展。　　

四、结语

　　综上所述，通过对于现代医院成本管理方法的分析及具体案例的研究可以看出，成本管理可以有效提高医院运营的经济效益，进一步提升其综合实力及行业竞争力，对于现代医院的长期发展具有至关重要的作用。

参考文献：

　　[1]彭雪飞.新医改环境下公立医院实施成本管理的思考[J].财会学习，2019（8）：131.

　　[2]牛津博洋.公立医院运用全面预算管理之探讨[J].经济师，2019（3）：224-225.

　　[3]陆卫凤.浅析公立医院成本管理存在的问题与改进对策[J].中国总会计师，2019（2）：150-152.

　　[4]黄朝晖.医院成本管理中存在的问题及解决策略[J].时代经贸，2019（5）：88-89.

　　[5]王峰.基于现代医院经济管理体系下的成本管理分析[J].财经界（学术版），2019（3）：68.