项目成本控制

邬婷婷

中交第三公路工程局有限公司工程总承包分公司， 北京 100124

摘 要：经营管理工作的主要目标就是获取更大的利润效益，提高效益的途径主要包括两个方面“开源”和“节流”，然而当我们遇到一些常规市政建设项目或者总价承包项目时，“开源”就很难或者基本无法具体实施，那么我们只能脚踏实地的做好“节流”工作才能保证利润指标的完成，其中“节流”就是成本控制。这里从项目成本控制的不同阶段来进行介绍：

关键词：成本；控制

1 施工前成本控制的措施

（1）项目制度建设：在进场初期，根据项目的实际情况制定成本管理制度。成本控制的制度内容应该包括：项目成本控制体系及组织机构，项目领导及各部门的成本控制职责，应细化到每个岗位的职责，比如现场技术人员控制临时用工用机的使用、物资部门收发材料员控制材料限额的调拨及领用、工程及经营部门控制劳务分包结算工程量的控制、设备管理部门控制租赁设备的运转记录及油耗控制等。项目成本管理制度的建立是保障成本控制前提,严格按照相应的制度执行落实是关键,旨在规范项目全员管理行为、提升全员的成本意识，项目全体管理人员都要要以身做责尤其是项目领导班子和部门负责人。相关的制度的编制要细致、严谨、有指导性，应具体到工程进度完成、安全质量把控效果、费用支出合理、职责范围划分、责任大小、奖惩办法等一系列问题，制度条款建立越细密，越有指导性和约束性，越能保证项目生产经营过程中不出现漏洞,降低施工过程中因难以预计的意外情况发生而带来的风险,对具体的管理人员来讲也能有据可依、有章可循,规章制度才有顺利的有效执行,进而为项目的经济效益创造条件。（2）项目成本预测：项目开工前必须作详细的成本分析,预测项目的总成本,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。项目部的进场人员应做好项目开工前的各项准备工作,做好三项策划、施工方案的经济比选、当地人材机的市场调查等,在相关准备工作做扎实的前提下，制定好项目的成本计划,做到未雨绸缪。在施工中严格落实审批制度,从而达到控制成本的目的。经济比选施工方案对于成本控制的影响也是非常大的，例如桩基施工选择人工挖孔还是循环钻，或者旋挖钻、冲击钻，不但要考虑地质情况、进度要求，还要进行经济比选，达到使用最低的成本来完成优质的工程。再例如对购买商品混凝土和自拌混凝土进行成本比较，如项目使用混凝土方量较少，而拌合站临建及临时用地成本较高时就需要详细经济比选之后选择成本投入较少的方案实施。对于大型设备如拌合站、路面摊铺设备、地铁盾构设备是选择自购还是租赁，同样也需要进行详细的经济比选，综合考虑资金的时间成本，设备的摊销折旧、维修与养护等成本费用后选择有利于降低成本的方案实施。（3）加强材料管理：一方面，在数量上,首先在材料进场时做好把控，利用技术手段或管理方法,避免材料进场过程中亏方、亏吨现象；其次促进现场生产管理人员和物资管理人员提高材料管控意识，减少或避免施工生产中的材料浪费以及料场保管过程中的材料损失现象,通过控制好材料收入及支出过程中的这“三个环节”就可以确保材料的有效利用，进而有效的控制材料成本。另一方面，在价格上,多方询价比较避免价格偏高现象。首先要了解材料的市场价格行情，还应详细了解材料的产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,确保在价格相同时选取质量最优的供应商,在质量相同时选取价格低廉的供应商，这样既保证质量又达到成本价最低的目的。

2 施工过程中的成本控制措施。

首先要加强信息化管理,提高统计分析的管理水平，认真统计各类数据，因为这些数据都是我们计算收入和核算成本的依据，包括我们对施工队伍的进场人员、设备的统计、劳务人员是否误工、设备是否停滞这些统计都是与业主方谈判、与分包队伍谈判的有力依据。这就需要项目全员提高成本意识，在施工过程要积极创造条件、改进施工工艺、对施工方案进行经济比选、严格执行质量管理制度、克服质量通病,杜绝质量事故，不停工、不返工，进而来有效控制施工成本。同时应注意安全是获取效益的保证。

2.1 施工阶段成本控制遵循的原则：

（1）全面控制原则：项目成本的全面控制分为全员控制和全过程控制两个方面。施工项目的实际发生成本是考核项目最终经济效益的综合性指标，其涉及到项目部的各个职能部门，同时关系到项目全体管理人员的切人利益。因此，在项目初期编制好成本控制计划和成本任务目标，并结合技术部门和生产部门，编入技术与经济相得益彰合的管理办法，是控制好项目生产经营过程中成本的前提；在竣工验收阶段，各个部门应做好工作配合，不拖沓、不推诿，及时跟进办理工程竣工结算及追加的合同价款，同时要做好项目整体成本的核算分析，使项目生产施工全过程发生的成本自始至终都处于控制之中。公司要求各项目结算必须实测实量，并安排结算中心不定期的进行实地抽查，主体合同最终结算必须到场量测复核。（2）

开源与节流相结合的原则：就是在成本控制中做到；严格落实审批制度，对发生的每一笔金额较大的成本费用，仔细核实在预算中有无与其相应的收入，研究主合同是否应由项目承担费用（如永久性占地费用、电力迁改费用等）、是否需要变更立项（如设计遗漏但又必须施工的不包含在单价范围内的），是否支大于出（对于清单亏损的细目尽量选择优化减少），在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要对实际发生成本和预算清单收入做详细的对比分析，并从中发现施工成本的节超及原因，从而做到及时纠正施工成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

（3） 目标管理原则：设定管理目标是所有管理工作有效开展的基本方法和手段，工程项目的施工生产过程中的成本控制也不例外。项目的生产经营中通过设定、分解目标—目标的责任执行和落实—目标执行结果的检查—评价和修正目标这一流程，来形成项目管理的计划、实施、检查、处理的大循环。项目的生产经营成本控制在这一良性循环中，能顺利地达到成本控制目标。（4）岗位责权绩效原则：在项目成本控制过程中，项目的全部管理人员都有自身应负的职责，项目经理及各专业管理人员自上而下都应各司其职，编织整个项目成本控制的责任网络，明确相关的责权利。项目经理应对各职能部门在成本控制中自身业务的完成情况和与其它部门的配合情况进行定期检查和考评，评价结果应与工资、绩效、奖励、评优评先挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责权利相关联，各责任人员和责任部门的工作才能有的放矢、落到实处，进而促使项目成本控制切实达到效果。

2.2 施工阶段成本控制的有效途径

（1）落实“量、价”分离制度，控制工程直接成本。首先材料费的控制。材料成本控制包括“量”和“价”两个方面。材料用量控制：现场技术人员认真研究图纸，提前计算相关工程量并计算相应的材料用量，并报送材料计划，在材料的领用过程中要严格落实限额领料制度；技术部门应关注前沿工艺，改进项目施工工艺，根据实际情况选用材料损耗低的新技术、新工艺、新材料；做好计量验收工作，合格余料要回收再利用，以降低材料的消耗水平；做好材料的现场管理，下垫上盖，合理布置堆放场地，减少二次搬运，降低材料损耗；要充分调查材料市场价格行情，材料采购要做到货比三家，在保证质量和工期的情况下，控制材料价格与运费，权衡资金情况，通盘考虑，择优选购。其次是人工费的控制。因项目基本都是劳务分包，控制人工费主要表现在控制劳务分包单价上，在招标准备阶段参考同类地区类似施工的分包数据库数据进行限价控制，结合项目实际情况确定标底价格，同时合同签订后也要动态管理队伍的人员设备履约情况，只有施工队伍与项目存在共盈的情况下才能避免队伍提出索赔及补偿等要求，因此合同约定是一方面，另一方面要帮助队伍进行成本控制及管理，避免队伍因自身管理不善造成亏损而影响到项目的整体利润情况。再次是机械费的控制。一方面要提高机械设备的使用率，将现有机械在内部进行合理调度，使主要机械设备得到充分利用；一方面在设备选型配套中，要考虑到一机多用，在不同的分部分项工程中涉及到使用同类型或同型号机械设备的避免二次进场，同时可以减少相关维修人员的数量以及设备零配件费用，从而减少二次进出场费用、降低维保费用，进而达到机械成本的控制。再有是质量控制。在现场施工生产过程中，应把好质量关，项目应成立工程质量管理工作组，工程验收中应严格落实“三检制”，现场要控制好工程质量，在上一道工序验收合格后方可进行下一道工序，试验室应定期对已完工程进行多点检测，质量管理工作组应定期组织质量检查，力争做到所有工序一次合格，杜绝停工、返工现象，避免浪费不必要的人力物力的现象。例如：某项目施工的预制砼路肩板由于不平衡报价原因全线清单价普遍低于施工成本价，但是本着确保质量避免返工增加成本的原则，项目保质保量的完成了预制砼路肩板施工并顺利通过验收，全线其他标段均不同程度的返工数公里。（2）严格按照制度根据项目规模配置项目管理人员，控制间接成本。在项目组建的过程中，应按照公司的项目人员配置的规定，根据项目的中标规模，结合项目实际情况，设定相关职位，选定合适人员任职，参照组织设计原则，尽可能选择一专多能的复合型人才，使项目管里人员做到各司其职，各负其责，从而控制项目间接成本。（3）合理编制施工组织设计，是各分部分项的各工序施工达到组织连续、均衡有节奏、有效衔接，确保资源的合理配置利用，在排布施工计划，安排工期时，应做好工期压缩与成本控制的辩证统一关系，使现场施工生产均衡而有节奏，避免出现窝工甚至既抢工又停工的现象，从到达到保证工期，降低成本的目的。（4）从“开源”原则出发，则考虑增加预算收入或冲减成本，例如合理利用废弃的铣刨料及弃渣土方、侧石拆除砼中的钢筋等，通过变更签证等增加收入等。施工阶段的成本控制是需要各个职能部门协同工作、各个生产要素把控、整个施工过程控制的具有整体的系统工作。在实际的生产施工中要根据各分部分项工程的施工工艺不同、各技术方案侧重点不同、各施工阶段的工期安排不同要分门别类的、有针对性的灵活应用，然后再实施过程中不断的总结和提高成本控制的方式方法，以保证项目成本控制目标的实现。

2.3 施工成本发生后控制的措施。

进行成本发生后的分析是成本控制工作的继续。要做到对清单中的每个细目进行综合分析, 及时检查、分析、修正、补充相关的工作，及时纠偏施工过程中暴露的经营风险，以控制项目各项成本和提高项目整体效益。这些措施包括：首先对成本费用进行分析，以现场施工管理的难易、施工技术水平的高低、材料节超的管控、人工和机械费用的投入控制、机械的有效使用、其他直接费和间接费的支出控制等为切入点。成本费用分析的对象应确定，分析中的内容和数据务必真实有效,这样有益于通过成本费用分析找出项目生产经营管理工作中的不足，针对不足要深挖原因，提出改进措施，提升成本管理工作水平,从而提高项目的整体效益。其次依据项目制定的成本管理制度中的责任目标，对项目各部门的责任成本落实情况进行考核。通过阶段性考核和最终考核，分好权重，做到一个项目竣工后及时跟进考核、奖惩，使制度得到有效执行，确保项目成本控制目标责任的有效落实。项目成本控制是贯穿项目施工全过程的经营管理活动，是项目取得利润效益的关键，因此我们必须对项目生产经营工作中的组织和控制措施上高度重视，从而达到提高项目整体效益的目的。

结束语：

综上所述，为了加强项目成本管理水平，管理人员提高材料管理效果，运用全面控制原则，提高施工各个阶段的成本管理意识，为工程企业不断节约经济成本，带来更高的经济效益。

参考文献：

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