厦门天马微电子项目履约实战分析

苏迎春

广州广渡雕塑工程有限公司、邮编510000

1.项目介绍

天马微电子股份有限公司（深天马A，证券代码：000050），是一家在全球范围内提供显示解决方案和快速服务支持的创新型科技企业。公司拥有国内第一条低温多晶硅薄膜晶体管液晶显示器件（LTPS TFT-LCD液晶显示器）生产线（G5.5）及彩色滤光膜（CF）生产线，厦门G5.5生产线项目是由中国五冶集团有限公司作为总承包商管理建设，中国五冶集团有限公司是世界500强上市企业——中国中冶( 中国中冶，股票代码:601618 )的核心骨干子公司，在2009年-2014年期间,我任职于中国五冶集团总承包处, 期间经历了项目的投标、策划、建设、结算等相关过程。总承包管理主要负责市场拓展以及项目中标后全过程配合管理。

Figure 1: TIANMA LOGO (source: TIANMA’s official website)

Figure 2: MCC5 LOGO (source: MCC5’s official website)

厦门G5.5项目总投资70亿元的生产线具备年加工36万片阵列玻璃基板和72万片彩色滤光片玻璃基板生产能力，年产值超100亿元。产品被广泛应用，稳坐国内市场占有率头把交椅，并正努力打入苹果手机的供应链。(福建日报, 2014) 在G5.5项目生产线竣工投产后, 项目得到了业主和政府的高度认可.中国五冶集团并顺利地承接了厦门天马第6代低温多晶硅(LTPS)TFT-LCD及彩色滤光片（CF）生产线项目施工总包三标段（G6）。

Figure 3: G5.5生产线效果图和施工照片 (source: MCC5’s official website)

厦门G6生产线项目施工总包三标段建筑规模：总建筑面积约67259㎡,计划开工日期：2014年4月25日,计划竣工日期：2014年12月14日。工期总日历天数：233天。签约合同价：人民币 (¥160,482,338.00元) 。

2 G6项目总体评估

1.1 项目亮点

2.1.1该项目收益率、质量和安全圆满完成目标任务，收款良好，资金管控到位，间接费用控制较好，合同产值有所增加，若按新增产值增补间接费用，预计不超支;项目履约中工程款回收及时，工程款回收率达到85%，合同比例为80%；

2.1.2强化项目间接费用预算管理，确立费用预算控制指标，对项目部管理人员及时调整精简人员，对费用进行过程控制，预算指标数358.01万元，工期计划数233天，实际施工27个月，共计发生间接费合计362.15万元.

1.2 项目不足

1.2.1

中国五冶集团公司内部流程比较长,相关资源集团集中管理，该项目对项目经理有较高要求,选择合适的人做项目经理是有关成功项目管理的至理名言(Kerzner H.2014)，而G6项目公司选择项目经理是失误的, 项目经理没有好的、高质量的决策。项目成功本质上依赖于决策的质量,当决策是低质量或不正常的,结果通常是项目失败或受损,当决策是高质量的时候,项目就有更大的机会成功,并实现组织的目标. (Roben A.& Dennis M.2011) 同时，项目部有些职能部门缺乏配合意识，沟通不顺畅，处理问题不及时，如造成材料的支付压力和不能满足业主及相关部门的需求等, 项目经理应该加强管理人员的团队意识，相互配合，合理开源节流，使项目利润最大化。

1.2.2

G6项目工期计划数233天，实际施工27个月.主要是在项目分包单位的选择上没有严格加强分析和选择, 项目分包单位没有足够的履约能力.导致项目履约过程中经常出现大的分歧和冲突. 加上竞争者上海宝冶集团在同一区域施工,在业主面前显现得更加薄弱, 项目团队对厦门本地人文、环境等因素未能深入了解透彻，项目在履约过程中受到各种制约，应急反应速度太慢。

2.三方面采用方法的亮点和不足

2.1 定义方面

Figure 4: Project Definition

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成。（Robert K .2011）以下是G6项目设置的目标值：

工程履约：工程项目组织策划及时、有效；履约管理及分包队伍管理有效；施工系统管理效果及风险控制得当。交工资料的管理情况有效。

技术质量：完成指导书1个，科技投入3%；施工方案编制率100%，审批率100%。单位工程合格率100%，单位工程优良率90%以上。重大质量问题及事故为0；顾客满意度的测评值≥91%；

经营管理：所有合同程序、评审、会签、交底、履约资料有效；项目预、结算编制和审查返回率符合要求；进度（公司内外及含分包）及时准确成本动态管理真实、受控；分包管理流程、制度执行有效；风险管控有效。上述目标值基本完成。

G6项目已中标后,业主方合同一直没有及时签定,这也就预付款很难收到，这期间存大资金缺口需要垫支。但这段时间材料商要结清，很多分包商也完工并结算，都需要支付款项，存在资金成本增加的风险。中国现阶段正处于营改增实施阶段，可能引起税收成本增加的风险。虽然面对多层困难，项目部基本完成了上述的目标值.中国五冶集团多年在中冶集团内部被评为盈利率及风险防控排名第一, 这得益于公司的精细化管理程度和完善的系统管理.

2.2规划方面

项目计划是动态的， 是对目标的说明而不是事实的陈述。项目计划是不可或缺的，不仅因为项目计划是安排项目工作时间的路线图，还因为它是进行决策的重要工具。（Robert K .2011）中国古语说：“凡事预则立，不预则废”。制定项目计划有很多好处，可以减少不确定性、增加理解、提高效率等。

Figure 5: Project Planning process

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

G6项目由于电子产品更新换代快，本工程工期要求严格。并且，5月正处厦门多雨季节，前期场地情况恶劣，工期进度风险大,工程的项目里程碑、关键时间节点工期以及竣工日期须保持不变，关系到项目直接成本，不能完成将面对工期处罚极大。项目为回避工期风险，必须优化方案，加快进度。项目部按总体工期要求，编制“总体进度计划表”，确定关键施工线路，并将总进度计划分解为年度计划、季度计划、月计划、周计划并付诸实施，执行过程中如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。但是，在项目现场履约过程中，计划并没有完全实现，主要是由于分包单位不配合导致项目出现进度缓慢，项目部和公司领导考虑减少清退成本等社会稳定等因素并没有果断决策清退。

2.3 控制和管理方面的方法

Figure 6: Project Feedback Control Loop

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

控制工作的实质是“信息反馈”，在计划付诸实施后，如果不重视信息反馈，那就是一种官僚主义的态度。所谓实时信息就是指事件一发生就出现的信息，它的出现为实时控制提供了条件。 （罗锐韧&曾繁正，1997）中国五冶集团有非常成熟的系统和严密的流程管理，授权管理清晰，岗位责任明确。在遇到问题时会及时显现。G6 项目按经营型项目管理模式运行，主要围绕四个方面为主线进行（即：公司对业主的承揽合同，公司对设计院的设计图纸－设计优化,公司与项目部的目标责任合同，项目部与分包、指定分包的合同）。在合同签订后项目实施前对项目部管理人员进行合同交底。对于承揽合同和分包合同应明确合同范围及工作内容及工期、价格调整、发包方的工作流程、主要违约条款等。

按照对应合同，公司对项目部及项目经理有相应的授权，如果有特殊情况，超过授权范围，可以用报告的形式得到相应系统部门和领导的批准。虽然G6 项目涉及多个专业承包商，各专业承包商工作内容划分复杂，容易出现冲突。但是在公司和项目部推动精细化管理，抓基础，强管理，严上加严，细上加细，实上加实，基本确保了公司成本控制目标的实现。

Figure 7: G6三标段项目竣工实景图(source: MCC5’s official website)

3 经验和教训

3．1需要有现场即市场的强烈意识

在G6项目同一施工区域，中国五冶集团与竞争者上海宝冶集团同时施工，在项目履约的竞争中，中国五冶集团项目现场施工进度非常缓慢，项目经理决策不正常，不能满足客户等项目干系人的需要。而竞争者上海宝冶集团进度非常快，项目经理决策非常快，所以，在后续的市场竞争中，中国五冶几乎失去了天马这个客户。

3．2分包单位和资源选择的重要性

对于分包单位要将考评结果将予以通报。对考评不合格或安全管理混乱的分包单位除责令其停工整改外，将根据违规情况扣罚安全风险抵押金。对于一次考评不合格的单位，公司将对其进行重点监控和整治，对连续两次不合格的分包单位建议公司予以清退。

3．3项目经理的性格重要性

清代的曾国藩曾经说“领导者需要有性情，有脾气，有勇力，有智慧的人，在识别人才时，应该细细区分性格中优劣成分，才能够鉴别真的才情。”在G6项目中项目经理没有严格选择合格分包商，项目经理要在选择上有敢于担当的精神，因为项目履约全过程是需要分包单位与项目经理长期密切的配合。

4.总结

在项目的履约过程中，总是会出现各种不同的问题，这和对项目的定义，规划和控制紧密相关。好的项目管理需要丰富的管理经验和雄厚的技术实力，项目经理需要快速调集公司本部及当地优质资源，满足本项目的资源配置需求。 同时需要良好的履约能力，完整的管理措施和实施方案才可以为项目的顺利建设和推动起到积极的促进作用。最终，才能确保优质快速地完成项目的建设，使业主的投资建设周期大大缩短，快速实现投资价值。

5.引用

福建日报,“天马”行空, 2014年12月02日

Kerzner, H.（2014) 项目管理: 计划、调度和控制的系统方法，第11版，电子工业出版社

Roben, A.P.&Dennis, M.B.（2011）《项目经理的成功决策指南》，电子工业出版社，pg. 31

Robert, K.W.(2011）Effective Project Management: Traditional, Agile, EXtreme, 5e, 电子工业出版社, pg. 15

罗锐韧&曾繁正.(1997)哈佛商学院MBA教程系列，管理控制与管理经济学，红旗出版社.

项目管理中的成本控制分析

1.1 成本控制介绍

成本控制实际上是管理成本和控制系统的子系统，其本身不是一个完整的系统。MCCS被表示为一个双循环过程，规划循环过程和实施循环过程，实施循环过程就是通常说的成本控制系统。(Kerzner, H.2014)

Figure 1: 管理成本和控制系统的阶段

(source: Project Management:a Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling,11th Edition)

项目成本管理包括对成本进行估算，预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内外完工。（Frank,T.A.2011）成本控制在项目的全管理过程中很重要，好的成本控制对于公司的可持续发展起到促进作用，并有帮助于对行业能级提升和产业链延长等，而失败的成本控制对于公司会带来很大的风险，尤其是对于小的公司来说。

Figure 2: Cost Control

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

1.2 决定成本绩效好与不好的原因

1.2.1成本绩效概念和公式

成本绩效是指依照项目集管理计划中设定的期望值即成本基准对项目进行测量所得出的资金花费的有效性。在项目管理中，成本绩效主要靠成本绩效指标来表现和衡量，而成本绩效指数是比较已完成工作价值与实际成本的一种指标。（Frank,T.A.2011）

计算公式如下：

成本绩效指数（CPI）=（已完成工作预算成本）EV/（已经完成工作的实际成本）AC

SV=EV –PV

CV=EV –AC.

Figure 3: Earned Value Analysis

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本尚有结余。当CPI小于1.0时，说明已经完成工作的成本超支，就应该采取相应的纠正措施。　在项目的进展过程中，根据上图线条的浮动可以来作为项目成本绩效的监控指标,也可以对项目完工时的总成本进行有效预测。同时,实际绩效与基准直接的偏差也应监测.

1.2.2 影响和决定成本绩效好和不好原因

Figure 4: Project Cost Control

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本测算，成本决策，成本计划，成本核算，成本分析，成本控制，成本考核等一列科学管理行为的总称。（杨蓉，2017）根据CPI的计算公式可以来多角度、全方位的综合分析影响和决定成本绩效好和不好的因素：

第一，在AC方面， AC包含了直接成本部分和间接成本部分。

直接成本部分:

在直接成本中主要包含材料供应商、专业分包商、人工成本等费用，在这些费用中，大型主要材料一般采取集中集约管理和招标控制，在人工成本上也尽量采用精简而富有高效工作的项目团队，另外，降低成本并不是一味的勉强对方降低价格，应该是回归到市场上的合理价格水平。通常在实践中，最低价格分包商和供应商进入项目履约过程中会存在比较大的风险，过程冲突和质量问题会比较多，从而影响成本削减后效果。直接成本是影响的主要因素.

间接成本部分:

与生产直接相关的原材料是由专门的采购部门进行购买的，他们一直致力于降低直接成本，并经过长期的实践积累了丰富的经验，而与之相比，间接成本的削减工作则一直处于被动地位，久而久之，间接成本也逐渐成为企业成本管理中薄弱环节。（Hitonshi.K.2010）间接成本一般是包括了办公费、租赁费、交通费、物流费等。与直接费相关的生产中，也包含了间接费用。大型企业和公司都会将间接费用单列，在项目规划和预算阶段会设置间接费用目标值，在过程中不断地监测并纠正错误。公司应该单独设置间接费用考核机制，激励项目经理和项目团队，让全员有间接成本控制的意识，从而来最大程度的降低间接费用，使总的成本能在最短的时间内实现企业的收益能力和成本竞争力。直接成本是影响的关键因素.

第二, 在EV 方面是成本估算和预算的偏差。

Figure 5: Project Cost Performance

(source: Michael Newton University of Warwick, Project Planning Management and Control)

在实际的成本预算过程中，一般用逐步分摊到任务，再对应任务的预算支出时间，最终形成项目时间所对应的项目预算累计支出，进而形成了项目成本基准。根据分摊的成本，再将所有工作包的所有成本进行汇总，就得到了项目的成本预算。但是多数重大项目的估算和预算是不够的，高风险和低风险项目的主要区别在于历史估算的有效性，建筑公司一般都有较好的历史标准，所以就可以使风险减低， 而许多研发和MIS项目都是高风险的 (Kerzner H.2014)。

第三，其他综合的多方面因素：

从内部环境看：企业的组织协调、企业管理系统、企业文化、员工能力及态度。当然每个方面还都可以细分，以管理机制来说就有财务管理机制、人力资源管理、激励体制等。外部环境看：政治和法律的因素、外部资源的因素、社会和自然环境因素等。好的成本控制应该是对外部环境的富有灵活性，并且保持内部环境稳定性。

以上各种因素的动态变化都会对项目成本绩效不断的发生影响，这种影响是多方位和交叉的，最终体现在数据上形成对CPI的好与不好的成本绩效。

1.3 理论和实践的匹配程度

宝钢集团总部是在的上海宝山，为了上海的发展需求，宝钢开始减产并计划迁移部分到广东湛江市，宝钢湛江钢铁有限公司是2011年在广东省湛江成立，计划总投资700 亿元。

Figure 6: 宝钢湛江钢铁基地图(source:羊城晚报(广州))

宝钢广东湛江钢铁基地炼焦及煤精工程由中国五冶集团承接，计划开工日期：2013年11月28日。计划投产日期：2016年9月4日。工期总日历天数：1012天。同时分四个关键节点.合同总额为1073600100元，质量标准：单位工程合格率100%，创国家优质工程金质奖。

Figure7: (附项目竣工实景图) (source:MCC5 ’s official website)

针对公司下达给的目标责任成本，项目部再进一步细化和分解，在工程实施过程中加以控制。目标责任成本是项目经营管理的底线。项目的盈亏与否，关键就在于工程运行过程中目标责任成本是否在可控范围内。

在这个过程中，项目部每季度按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

成本分析主要采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析,实行“三算”对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的一个好的管理系统无论在哪里实施，它都将提高流程控制，减少损耗，降低成本，增加市场份额，或资金流动，并且是易于培训，能使员工充分参与，有利于提高士气。 （John,S.O.2011）在中国五冶集团公司完善的系统管理条件下, 项目部团队团结一致,尤其是项目经理的能力很强, 一个优秀的舵手在最佳状态下进行比赛而取得最佳成绩,为所有拥有出色成绩基础的优秀运动员提供一个协调发挥的台.(Robert,S.K.& David,P.N.2010)

该项目实际开工和竣工日期：2013年11月28日，竣工日期：2016年8月7日.该项目的成本表现如下: 成本目标值超额完成，间接费用原核定1322万，采取包干制度1272万，其中间接费用节约了50万元,技术经营完成较好，共增效6018万元.

总之,该项目的实践是非常成功, 确保了该项目的质量,并获得国家优质工程金质奖,工期提前交付业主使用,公司实际总收益率提高近一倍. 在成本表现上，理论和实践结合程度一般情况下很难匹配，但是宝钢湛江项目有它特殊情况，主要由于他的招标模式以及成熟的管理经验。

1.4在实践措施中学到的三点

1.4.1事在人为

中国《周易》：“地势坤，君子以厚德载物。”意思是指君子的品德应如大地般厚实可以承载万物。任何事情都离不开人，包括人与人之间的“关系”，在项目上作为关键人物是项目经理。作为项目经理主要职能是协调各种“关系”，而不是把精力放在技术和图纸上。

1.4.2 实践出真知

在项目的复杂管理中，很多子项目交叉作业，项目的各种问题和冲突需要在现场的管理、协调和控制中，更多的是在实施和管理的经验中，在实践中积累经验。所以，实践是检验理论的唯一标准，只有在不断的项目实践中才能获得成功。

1.4.3 时间是盈利的艺术

项目的范围、时间、成本这三者之间存在互相矛盾，相互制约的关系，每个人对时间的认知和管理能力不同，这和每个人的生活和教育习惯有关系。谁能掌握好时间的尺度，谁也就可以掌握项目的盈利的艺术。

价格

美元/每单位

成本

时间

Figure 8: 时间和成本(source: Adrian,S.2017)

1.5总结

在项目的成本管理过程中，一定要理论联系实际，中西项目管理思想和方法相结合，在项目选择和前期，发挥创造性思维，采用模式创新，生命周期成本管理产生和应用的历史还不长，但已经被广泛的认可，具有重要的研究和应用意义。（杨蓉，2017）我们要从传统的项目管理模式向更具有适应性的模式发展，比如中国正热推行的PPP、EPC、投融建一体化和施工总承包等方式，采取全模块化灵活配置，实现项目全生命周期的管控，最大程度的让业主和企业等实现成本绩效“多方共赢”。

1.6引用

Kerzner, H.（2014) Project Management:a Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling,11th Edition,电子工业出版社,591-617

Frank,T.A.(2011）Q&As for the PMBOK Guide FOURTH edition,电子工业出版社，136-145

Hitonshi.K.(2010）THE COST 14% SLASH.SAIKYO NO COST SAKUCEN By A.T.KEAPNEY, China machine press,pg.163

John,S.O.(2011）The Edition of Total Organizational

Robert,S.K.& David,P.N.(2010)Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies.商务印书馆

Excellence,Economic Management Publishing House

Adrian,S.(2017) The Art of Profitability,电子工业出版社,pg.59

杨蓉，(2017) 成本管理学，华东师范大学出版社，pg.541