国际电力 EPC项目实施阶段管理要点

李宗哲

中国电力工程有限公司 北京 100000

摘要：国际电力项目中合同管理作为项目管理的核心，很大程度上决定了项目的成败。作为电力EPC总承包方的合同管理、策划管理以及风险管理，本文根据国际电力EPC项目分别介绍了各自管理中的要点，并提出了意见和建议。

关键词：国际；电力；EPC；管理要点

1国际电力EPC工程项目实施各阶段管理要点

《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2011）将建设工程项目管理要点提炼为：项目合同管理、项目采购管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理共12项管理内容。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2011）将工程总承包管理要点提炼为：项目策划、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、进度管理、质量管理、费用管理、职业健康安全安保与环境管理、资源管理、沟通与信息管理、合同管理共12项管理内容。而本文在实际操作的层面提出了国际电力EPC总承包项目实施阶段需要重点关注的几项管理要点：策划管理、风险管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理。

2国际电力EPC项目管理方法

2.1合同管理

工程、采购和施工(EPC)合同正在成为私营部门承担大型基础设施项目建筑工程的最常见合同形式。国际EPC合同的文本量较为庞大，因此更需要提炼出其中的重点和要点，并且有针对性地指导执行。国际EPC项目是全过程的动态管理，因此EPC合同管理也要实现从合同到移交全过程中的动态管理。在公司层面上的合同再评审和宣贯后，建议组织人力分别针对合同商务和技术部分进行整理，提炼出合同商务和技术部分的执行要点，方便执行时查阅和使用。对EPC合同进行动态化管理，合同工程师动态掌握合同执行的情况及各类信息，做好合同的同期记录，对照合同条款，寻找合同索赔点；在充分研究EPC合同的基础上，挖掘出合同索赔的突破点，设计出专项索赔策略并实施。

2.2策划管理

2.2.1EPC合同的再次评审

国际EPC项目一切都以合同为依据，国际项目的EPC合同，内容全面，信息量大，加之中国人语言方面的劣势，稍有不慎就会对后续设计、采购、施工、费用、工期产生较大的影响。

2.2.2EPC组织架构的确定

国际电力EPC工程的业主组织架构往往不同于国内工程，其往往采用将管理职能及工程责任嫁接到EPC总承包上的思路组建架构，因此，如EPC总承包商在组织架构上有所缺失，将对后期执行及责任规避产生很大影响。

必须进行公司层面上的合同再评审和宣贯，联合相关管理部门及外延技术部门，对合同范围、权责、罚则等各项关键因素进行细致的推敲，并籍此确定合同执行的初步原则，筛选出合同执行的关注点、风险点等关键因素，以指导工程的顺利实施。基于EPC总承包项目成本控制的考虑，国内企业执行国际EPC总承包时，组建的项目部往往会考虑归类职能相近岗位，减少部门设置和人员投入。但是考虑国际工程特点，HSE管理、质量管理及外部协调管理的执行部门配备必须十分充足。

2.3风险管理

国际EPC项目在政治、经济、政策、宗教、周边居民协调等方面都存在一定的风险，只有提前进行足够的预判，才能更好地保证工程的安全、质量和进度，同时保证项目部人员的安全。风险管控并不是一味地放大风险的影响因子，一味地 加大投入进行管控，而是应全面识别、科学评估、合理应对。国际EPC总承包往往是总包商在一个不熟悉的国家或地区执行复杂的建设工程，其人员、设备、资金等投入量大，为使风险可控，必须提前做好项目所在地的风险性评估、项目业主的尽职调查及项目本身的风险性评估，然后才可对项目的实施做出决策。作为国际EPC项目承包商，应在项目前期阶段就建立科学有效而持续的风险管理系统，通过风险识别和风险评估，根据不同时期的风险特点，确定风险应对策略。对于风险的应对，应按照“最低合理可行”的原则，以保证风险可控，项目经济。

2.4设计管理

2.4.1收集设计基础材料

设计基本数据的收集包括各种施工规定，水文气象和地质数据以及地面材料的供应。如果上述情况没有得到充分收集，将会给施工造成麻烦，增加投资，并严重导致工程违法。

2.4.2国际标准流行应用

尽管大多数国际电力工程EPC项目都处于不发达或处于发展中国家，但它们的设计标准经常需要国际通用的标准，例如ASME，NFPA，IEEE，IEC，ASTM等。如果不解决设计标准，该项目将很难取得进展。

2.4.3图纸审批

许多国家/地区仅认可本国具有设计资格的设计单位的图纸，或要求本国的合格部门批准外国设计公司的图纸。

加大设计相关工作在项目实施初期的投入，不以进行一次现场踏勘即为项目资料收集的结束。加强设计管理部门或者设计部门的长期对标工作，以能力建设为目标提升对国际通用设计标准的掌握程度。打破国内常用的边设计边施工的电力建设设计思路，充分考虑设计审批的过程时间，同时提高设计的质量及与当地强标的符合性，尽量避免设计图纸的反复修改。

2.5采购管理

2.5.1采购计划和运输船的计划

中国的大多数国际电力EPC项目都是从中国运到项目所在地。由于国际海洋运输的复杂性，如果无法协调采购，建筑和货物运输(包括清关等)的协调，很容易出现供货与施工不衔接的情况。

2.5.2设备监督

尽管设备的监督也在国内工程中进行，但基于中国发达的采购和运输网络，即使设备到达工厂后仍然存在一些问题，也可以迅速解决。但是，国际工程的进出口过程比较复杂，运输过程也很长。即使设备更换零件很小，也可能会延迟1-2个月的施工时间。设备返回工厂基本上是不可行的。因此，对设备的监督更为重要。提前了解中国与项目所在国的运输、清关流程及时长，采购团队与设计、现场密切配合，根据实际情况合理规划运输船批和进度。监理专业的设备监造团队必要时联合业主对设备进行监造催交，并留下足够多的文字、图面记录资料，确保到场设备的可靠性。

2.6施工管理

2.6.1做好与业主现场团队沟通的工作

国际EPC项目的业主通常聘请业主工程师来管理场地，因此如何做好沟通是现场施工管理的重点。

2.6.2良好的施工成本控制意识

国际EPC项目的利润率通常不大，因此建设单位对成本进行严格控制，在一定程度上影响施工进度和质量。因此，EPC项目部控制施工单位的成本极为重要。

以合同为基础、以图纸为依据，尊重业主，并有理、有利地与业主现场团队进行沟通，必要时应合理配置翻译。项目部应有力地介入施工组织管理，在严格执行分包合同、严格费用控制的基础上，与施工单位充分沟通，并提供必要的支持，树立起团队合作的理念，从根本上解决施工分包管理的问题。在遵守当地法律法规的基础上，适当引入属地化管理的策略，以项目所在地当地人管理当地人，并协调化解当地矛盾的做法来减小工程阻力。

3结束语

由于国际EPC项目的差异，国际电力EPC总承包项目管理人员应在项目实施初期根据各国的实际情况归纳管理重点，并进行细化和制度化，以更好地指导并顺利的实施EPC项目。

参考文献

[1]陈健伟，王春林，刘欢.国际电力EPC项目实施阶段管理要点浅析[J].企业科技与发展，2019，0(1):188-191.

[2]陈健伟，李波，杨磊.国际电力EPC项目实施阶段主要管理要点划分[J].企业科技与发展，2018，0(12):149-150.