浅析施工企业宏观与微观成本管理

许 仁

中铁一局集团有限公司

属性是企业的第一属性，追求经济效益也是企业的本质需求。随着建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业越来越趋于微利性。作为施工企业，要提升经济效益通常只有两种途径，要么开源，要么节流。从“开源”的角度来讲：市场环境对所有竞争者都是一样的，项目的概算原则也是一致的，“暴利”项目已经几乎不存在。同时，市场管理越来越规范，价格市场越来越透明，依靠传统“二次经营”获利的空间被压缩。这就决定了，通过“开源”来提升企业经济效益的空间也越来越小。因此，施工企业要想在更深层次提升经济效益，唯有刀刃向内进行自我革命，把关注点更多地放在自我成本的降低上。而且，对于当前的国内施工企业管理现状而言，仍然呈现粗放式管理特点，从这个意义上讲，降低成本的空间也很大。近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，并对此作了深层次研究，本文也试从宏观和微观两个层面对施工企业的成本管理做一浅析。

一、宏观成本管理

我们传统意义上的成本管理往往更加关注产品单价、产品数量，这是从微观层面来讲。宏观成本是企业层面的成本管理，是相对于项目、车间等生产服务一线微观成本的综合成本管理，往往难以准确计算，但对于企业成本更具有决定性的作用。从降低宏观成本的角度来看，很多因素都能起到决定性作用，比如企业的发展战略、人才储备、技术实力、管理架构等等方面。综合这些因素，实现宏观成本管理的途径主要有三种，即规模化、专业化、高效化。

（一）通过规模化降成本。规模是效益的基础，没有规模就就谈不上效益，对于微利性质的施工行业更是如此。一是要实现订单数量的规模化。简而言之，就是要多中标，这是施工企业赖以生存发展的基础，也是为什么我们将市场营销作为施工企业“龙头”的原因。在一段时间内，一个企业的员工总数是相对固定的，订单任务越多，就越能有效摊薄管理成本；同时，订单任务越多，也能倒逼企业通过强化管理提升效率，进而降低企业成本，提升经济效益。二是要实现施工任务的规模化。这与一个企业的项目组织模式息息相关。要建立并遵守标段划分原则，根据工程特点划分标段，尽量采取大项目、大工区模式，避免任务划分的碎片化，切实减少项目经理部的个数。针对工程项目，要合理划分分包单元，切实减少分包队伍的数量，实现分包作业的规模效益化；在市场发育成熟、竞争优势突出的区域，要积极推行区域项目经理部、项目集群管理等模式，节省管理资源投入，发挥协同优势，释放管理潜能。三是要实现采购行为的规模化。要通过物资集中采购、设备集中租赁等手段，释放规模效益。特别是要充分发挥集中采购优势，有效压低采购单价；要加强大型机械设备的统筹使用，做好项目之间的调配，充分释放资产效益，最终实现降低成本的目的。

（二）通过专业化降成本。专业化已经成为各个行业降低成本的必然选择，其本质是提升生产效率。同样一项工作、同样一个工程，为什么有的团队干就能盈利，而有的却亏得一塌糊涂，归根结底是管理团队是否专业的问题。从企业管理层面，要重点加强专业化团队建设，根据承揽任务的具体情况，选择合适的管理团队去干活，不能让一个管理团队今天干铁路、明天干房建，最终导致哪个领域也干不精、干不好，反而砸了企业的牌子。同时要认识到，专业化也需要规模化作前提，否则建立专业团队也是一句空话。从项目管理层面，要选择专业化的分包队伍，决不能选择“杂牌军”，否则不但干不好活，还会加大成本支出。选择分包队伍表面上看是项目管理行为，但从根本上与企业拥有的优质分包资源数量、采用的分包管理模式，以及相应的激励约束机制息息相关，属于宏观成本的管理范畴。因此，无论从哪个层次，都要做到扬长避短，关键是不能去干自己干不了或者不擅长的事，否则，就有可能弄巧成拙，搬起石头砸自己的脚。

（三）通过高效化降成本。我们谈起高效，通常也包括高效生产的内容，这里主要谈的是高效管理的问题。一是要打造精干高效的后台管理团队。就当前大部分施工企业而言，后台机关的冗员问题已经十分普遍，由此增加的管理成本也是一笔不小的数字。作为施工企业的后台管理团队，最重要的职能是服务项目、服务现场，而不能让企业的后台管理团队成为“机关衙门”，否则“人浮于事、效率低下”等问题是难免的，这也是当前企业“去机关化”的要求。无论哪一级的企业，都应该根据自身的职能定位，合理确定后台管理团队的定员定编、定岗定费，打造精干高效的机关团队。二是要提升管理费预算的科学性和精准度。很多施工企业的管理费预算都流于形式，预算编制具有随意性、盲目性，导致管理费支出没有节制，特别是非薪酬类管理费用庞大。因此，要降低管理费用，首先要加强预算管理，提高管理费预算的科学性和精准度，并且让薪酬类支出占据更大比重，从而提升员工的工作积极性；同时，要维护预算的严肃性，没有纳入预算的，原则上不得支出，从刚性规定上为降低成本创造条件。

三是要重点加强成本管理“三项工作”。“三项工作”是针对项目而言，但实施主体在企业，也属于宏观范畴。项目一旦中标，企业要高质量地编制项目责任成本预算，既要快速及时，又要讲求质量，并且得到项目的认同。要根据责任成本测算结果，合理下达项目目标利润率，既要让项目“有动力、去努力”，还要让项目“有压力、够得着”，并及时签订经营承包责任书。尤其要严肃考核兑现，奖优罚劣、说话算话。目前很多企业的考核奖惩不严肃，存在“拍脑袋”“抹稀泥”的情况，这是十分不应该的。要通过高质量开展“三项工作”，切实提升项目全员经营创效的积极性，才能实现全员参与控成本、降成本，进而提升经济效益。

二、微观成本管理

宏观和微观的界限有时候难以区分，甚至在某些工作上本身存在着一定重合。为了更好地理解这一点，我们可以简单地设立一个区分标准，那就是凡受企业决策影响的成本，属于宏观；凡项目能够自己做主的成本，则属于微观。从这个意义上，微观成本管理的责任主体自然在项目。

（一）要通过加快施工进度降成本。施工进度是影响项目成本的最大变量，抛开施工进度谈成本管理没有任何意义。一个项目“先天条件”再好，如果工期被拖上三年五年，最终都难逃亏损结局，这样的例子比比皆是。因此，要深刻理解“没有进度就没有效益”“没有效率就没有效益”的理念，狠抓项目工期和节点目标兑现，降低由于工期延误造成的直接和间接成本支出。一方面，由于进度滞后导致的管理费支出是一个庞大的数字，很多项目都是由于一拖再拖增加了大量的管理成本，而这部分成本又很难通过变更索赔得到补偿，最终导致项目亏损；另一方面，要充分考虑人工成本提高、材料单价上涨等因素，特别是铁路项目的地材涨价问题，已经成为当前铁路项目亏损的重要原因之一。同时，由于进度滞后导致劳务队伍、机械设备闲置，项目还要为此承担大量费用。大量事实证明，但凡干得快的项目基本都能实现盈利，进度滞后的项目往往难免亏损。因此，加快施工进度，是降低项目成本最根本的手段和方法。

（二）要通过确保安全质量降成本。安全质量与成本管理不是矛盾体，反而密切相关。要充分认识到，平平安安就是最大节约、不返工就是最大节约，降低由于安全质量问题造成的直接成本增加。从安全管理角度而言，出现一起安全事故到底要增加多少成本？表面的赔偿费、各种罚款等经济账是容易算清楚的，但如果从市场损失的角度而言，这个成本是难以估量的。一旦出现安全事故，信用评价扣分是不可避免的，甚至会面临停标处罚，影响企业的后续市场营销。从这个角度上讲，安全问题不只是信用问题、社会责任问题，其实也是经济问题。从质量管理角度来讲，道理也是一样的。以铁路隧道项目为例，每年因为静态验收过程中克缺整治花费的直接成本，就是一个庞大的数字。据不完全统计，隧道质量通病的克缺整治费用，要占到隧道价值的3%左右，更不要说出现质量事故造成的成本增加。同时，一旦出现工程质量问题，对企业品牌声誉的影响是致命的，对市场营销的影响也是必然的。因此，确保安全质量是成本受控的前提，没有安全质量就谈不上成本管理。

（三）要通过落实方案标准降成本。在项目管理中，策划方案是“纲领”，是指导生产实践的基础。只有方案“优”，才能实现项目“顺”，进而实现成本“好”。一方面，要高度重视项目策划方案的编制，以高质量的策划方案指导项目生产管理全过程。另一方面，方案再优，如果落不到实处，也没有任何意义。因此，要将按方案施工作为一条铁的规矩来贯彻执行，以方案落实确保成本受控。同时，要推进现场管理的标准化，将项目驻地建设、临时设施建设、项目文化建设、施工现场布局、资源配置要求等现场管理工作具体化、定量化，形成一套具有企业特色的现场管理标准并严格执行，既能树立企业品牌形象，又能兼顾项目效率效益。

（四）要通过优化资源配置降成本。生产成本是项目最大的成本，主要包括物资采购、设备租赁以及劳务成本。从物资管理的角度来讲，一方面要把控好材料单价，另一方面要管控好材料数量。单价问题我们可以通过物资集采来实现，而材料消耗则需要通过现场管理来落实。某种意义上，物资成本管控的好坏，很大程度上决定着项目的经营结果。当前，各施工企业普遍存在重劳务轻消耗、重采供轻核算的现象，现场物资超耗、原材料加工超耗和保管不善造成的超耗问题比较严重。特别是在隧道施工中，喷射混凝土超耗、钻孔桩混凝土超耗等问题，已成为项目成本失控的重要原因之一。因此，要提高物资的保障供应，既要保证材料及时进场，又要把好材料进场验收关。要积极利用信息化手段，充分运用新材料、新工艺，加强现场物资收发管理，提高物资管理的精准度，有效降低各种物资超耗造成的损失。从设备管理的角度来讲，要高度关注机械设备的运行状态，做好维修保养，确保设备状况良好；同时，还要做好各类机械设备的搭配和协调，充分释放设备效能，避免由于管理原因降低设备效率，进而导致成本增加。

从劳务管理的角度来讲，就是要通过各种激励手段调动劳务人员的积极性。当前的建筑市场实际，是施工企业与劳务队伍“一荣俱荣、一损俱损”，只有让劳务队伍赚到钱，他们才能帮施工企业省钱。因此，落实严管善待，实现利益与共是唯一途径。

（五）要通过加强收尾管理降成本。收尾管理是项目创造效益的最后一次机会，对项目最终的经营结果至关重要。一是要认识到收尾管理不只是收尾阶段的事，而是贯穿于项目管理全过程，要及时做好资料收集，实现证据链闭合，为末次结算打下良好基础。尤其是当前铁路项目概算清理的时间大幅压缩，更需要把功夫下在平时，否则就有可能造成企业效益流失。二是要按照收尾管理“事不完、有人管”的原则，明确相关人员的职责，特别要明确项目经理和工经人员的职责，做到“终身负责”。三是要严格落实收尾项目定编定员，本着精干高效原则，坚决杜绝照顾性人员安置，严格控制收尾阶段管理成本，防止收尾阶段吞噬项目利润。四是要扎实推进僵尸项目销号。要认真梳理僵尸项目清单，明确责任人和时间节点，积极与相关方沟通，着力解决关键性障碍，快速清理、及时销号，持续释放企业管理资源。

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