海外电力工程 EPC项目成本控制

穆利国

中国能源建设集团天津电力建设有限公司 天津 300041

摘要：中国一带一路战略的实施，大量中国企业走向国际市场，低价、血拼不时出现，从竞标到履约更可用混战来形容，谁想在海外电力工程EPC项目的竞争中胜出，成本控制都是一个必须做好的课题。

关键词：海外电力工程EPC项目；成本控制；风险防范

引言

海外电力工程EPC项目受更多难以控制的客观因素制约，如属地国对外经济政策、国际汇率、设备运输、设计图纸审核、标准差异等，要有效降低成本，需要从多方入手，现结合我笔者个人在海外电力工程EPC项目工作中的实践经验，围绕成本控制的“组织、技术、合同、经济”等措施，对海外电力工程EPC项目部的成本控制的特殊性论述如下。

一、 组织措施

管理组织是目标能否实现的决定性因素，海外电力工程EPC项目部成本控制目标的实现离不开高效融合的管理团队，及团队的整体工作能力，具体表现在：

1、项目部的组建：需要特别注意员工的“外语水平、出国意愿、健康状况、适应能力、团队精神”等个人因素，项目很多成本问题的发生往往就是人为因素或个人状态不佳所致。

如出现“翻译水平不够、不适应国外工作方式、不合群”等问题时，就非常容易造成“和外方沟通不畅、工作无效率、推诿扯皮”等现象，造成效率低下、返工、拖期，而增加EPC项目整体成本。

2、岗位兼职及动态调整：国外项目部不可能像国内一样保证人员的按时到位，易出现有岗无人现象，随时需要其他人员“自愿、务实”地做好兼职工作；决不能出现“因某专业人员不到位、或因某人休假一个月”，就引发对外沟通断档，设备或材料采购滞后等等问题；否则要么延误工期、要么“不计成本的采取紧急措施（如空运），导致EPC成本无谓超支。

二、 技术措施

海外电力工程EPC项目工作范围涉及前期的地质勘察、项目规划、设备选项、施工方案选择、大型施工机械的布局，不同施工方案对应不同的成本投入；项目设计方案、建设规划和施工方案的优劣直接影响实际成本的大小，而此类工作均属技术工作范畴，需采用技术措施进行控制，才能从源头上降低工程成本，控制工程费用。

如光伏EPC项目光伏板（发电量）型号的确定、电缆的敷设形式及现场仓库的面积、卸车方式等等，是一个系统的工作，相互关联，只有对相关技术有全面的了解和掌握，运用技术措施进行筹划，才能规划得到，布置合理。

就施工阶段而言，在国外工程施工中没有最先进的、没有最常规的技术措施，而是要找到最适宜的、性价比最高的技术措施，如汽包、定子等大件的吊装方案：“吊装机械是用劳辛格、还是有大型吊车；吊车是用450吨、还是600吨；吊车是属地或周边租赁、还是国内自带”，只有进行综合的技术经济分析，才能有效的控制成本。

三、合同措施

采用合同措施进行海外电力工程EPC成本的控制是成本控制的关键工作，应从EPC项目招投标开始进行研究和策划，以确保和海外业主签订的承包合同不至于太被动，且在下行分包合同的签订中必须掌握主动。

1、承包合同签订

承包合同签订时，要综合考虑自己的投标方案、报价、客户关系、市场竞争、汇率变得和合同风险等因素，开展和各参建方的多渠道、多层次沟通，尽力扭转被动、争取有利的合同条款和合同环境。

2、合同风险应对

杜绝理想化心态和侥幸心理，做好承包合同和分包合同的风险管理；合同签订之时就有做好合同风险因素的识别和分析，不能在合同中完全解决的问题，就需要有计划、有针对性的采取必要的风险对策，如将承包合同付款滞后的风险转嫁一部分给分包方，增加承担风险的单位数量，降低我方损失的概率和损失量。

四、 经济措施

1、对EPC项目全过程成本进行统筹规划，做到盈亏有备

根据合同范围、建设规模、工期要求、目标成本等资料，编制项目整体的成本预测表、成本投入（发生）计划表和资金使用计划表等，对各种成本情况做到心中有数，避免和杜绝盲目、傻大胆等情况的发生，并在施工中严格控制各项开支，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的各项支出，主动控制变更、签证、索赔等事项，做好纠偏和应急补救等工作。

2、合适下包商的选择

不同下包商对国外项目有不同的预期利润，我们要从 “品牌排名、企业信誉、报价公道、技术方案”的众多要素中择优选择下包商；同时决不接受“低价血拼”的公司，他们是现场履约最不稳定的因素，同时还要策略性的回绝“狮子大张口的公司”，想法让其降价或退出。

3施工阶段劳动效率的提高

施工阶段，要协助施工单位做好人、材、机的协调配合，创造出较好的工作面，保证施工顺畅、减少窝工浪费；管好后勤，使人员保持较好的精神和状态；加强现场管理，严查出工不出力的人员和行为。

4、建立多种采购渠道，比质比价

督促项目管理人员充分做好属地国市场调研，研究工程物资国内外采购经济性，做实以效益为导向的国内外采购经济性比选方案；确保项目能建立多种采购渠道、比质比价，以有效控制材料采购成本。如笔者在东南亚一个EPC项目的电缆采购，在综合考虑“东盟自贸协议的免税政策、中国的出口退税政策、属地国的供货能力、项目的高温环境”等因素后，做出电缆属地国采购，钢结构中国国内采购的决策。

5、汇率风险储备金

站在EPC整体造价层面，综合分析“工程项目的种类、工期、计价方式和支付货币、工程所在国及国际经济发展趋势、当地货币兑换政策、业主的背景”等因素，评判EPC项目汇率风险，对于汇率风险较大的项目，要结合竞争程度和企业海外市场开发战略等要素，适当增加项目汇率风险储备金。如果情况允许，最好与业主或总包方直接洽谈“汇率锁定、币种选用”等合同条款，以规避汇率风险。

6、物流成本控制

随着国际EP、EPC项目的增加，必须使EPC从业人员充分认识到物流的重要性，认真分析现今形势下全程物流管理的特点、趋势、要求和挑战，以加强过程管理与风险控制，更好地推进物流工作，如笔者所在EPC项目，抓住“属地国政府换届，税制改革，给出税收减免优惠期的时机”，积极协调国内设备厂家加快交货进度，协调物流公司增加发运量和发运批次，成功获得减免税金数百万元人民币。

7、间接费及其它管理费控制

在项目直接成本日趋公开透明的市场大环境下，EPC承建商对项目间接费和管理费的控制，已成为提高自身竞争力的重要工作之一，海外电力EPC项目的“机票采购、人员签证保险办理及后勤物资采购等，如果控制得当，节省费用将非常可观。

海外电力工程EPC项目，各方参建的总体人员数量一般以“千位、百位”数计。机票采购费用控制的关键工作是：如何控制参建人员的国际飞行频次，如何取得不同航空公司的团购价，如何减少因个人因素、家庭原因导致的机票改签次数。

随着一带一路的逐步推广，中国企业参与的EPC项目项目遍布世界各地，各属地国生活方式、衣食起居习惯与中国千差万别，成百数千中国参建员工衣食住行的成本不可忽视。

需EPC承建商根据现场需要和物流实际，全面、细致地做好后勤物资采买发运的策划，统筹考虑采购、集港、发运、清关等时间周期，合理安排好发运的批次、数量、节奏，过程中要与物流人员充分沟通，灵活应对进出口的规制局限。如此，才能平衡好满足现场需求与控制后勤成本的关系。

结语

总的来说，海外电力工程EPC项目造价管理是一项复杂的系统工作，建议各EPC承建商能运用全过程成本控制的理念和方法，有序开展成本控制工作，增强企业国际竞争力，配合国家正在实施的一带一路发展战略。