探究电力企业财务共享服务中心建设策略

张云霞 贾洪运

国网山西省电力公司朔州供电公司，山西省朔州市 036002

摘要：随着市场经济的高速发展，我国的企业规模也在快速的壮大，投资和控股多个企业的形式以及形成集团化统一管理分支机构的模式早已成为大型企业的一大趋势，相应地集中管理，规范流程、加强内控等成为其必须关注的一个重要课题。如今，财务共享服务已经成为集团化公司实现利润最大化的重要因素，也是发挥规模经济效应的一个重要工具。希望通过本文的分析研究，给行业内人士以借鉴和启发。

关键词：电力企业；财务共享；服务中心；建设；策略

引言

现如今是一个全民信息化的时代，当今社会，信息共享已经逐渐普及，因此财务共享服务中心的建设也是大势所趋。企业需要结合自身实际情况，明确财务共享服务中心的价值，对其功能进行清晰的定位，在此基础上建立的财务共享服务中心才能真正发挥其作用。

1财务共享服务中心的含义

共享顾名思义是共同拥有，财务共享服务中心是指以信息技术为依托，以财务业务处理为基础，以流程处理为重点，以优化组织结构、降低运营成本、提升工作效率、增强价值创造为目的，将基础性强、工作量大、重复性高、附加值低的业务进行信息化技术处理、流程再造、标准制定，将不同地域、不同公司的各类业务纳入到财务共享服务中心进行集中处理的管理模式。大型企业集团建立财务共享服务中心的动因主要有：（1）管理成本居高不下，集团管控力度较弱。集团分、子公司的数目不断增多，配置的财务人员相应增加，由此导致机构臃肿，人工成本高，管理费用和各项开支增加，人均效能降低。（2）集团制度繁琐，流程不统一，会计核算标准多样，致使财务管理水平良莠不齐，工作质量不高，缺乏有效的风险控制手段。（3）财务与业务相互分离致使双方缺少协同，数据不能共享，财务人员难以参与到业务决策中，降低了业务处理效率及集团运营效率。（4）基础性工作占用了大量人员，使得财务人员难以从繁杂的日常操作中解脱出来，转向更具有附加值的工作上来。

2构建财务共享服务中心的意义

2.1优化资源配置，降低人力成本

优化资源配置，降低人力成本可以有效实现财务共享，建设了财务共享服务中心之后，公司就可以将子公司的财务编织工作取消，从而可以减轻公司内部重复设岗的弊端，避免重复性工作，提高工作效率。同时，在财务共享服务中心建成之后，总公司工作人员可以跨地区处理子公司业务，有效的降低了人工成本，体现了资源的有效利用，提升了工作效率。

2.2完善企业财务管理工作

任何行业的发展都离不开管理工作的深入推进，由于建立了财务共享服务中心后，所有子公司都将按照统一流程进行工作，因此总公司可以在平台上实时调取子公司的财务信息，并使用大数据等现代信息技术手段进行处理和分析，及时发现问题，并提出解决对策，从而更好的保障了企业财务管理质量。

3财务共享服务中心的实践策略

3.1以科学规范的网络信息系统作为

财务共享服务中心的实践策略之一是以科学规范的网络信息系统作为。财务共享服务中心的基本支撑电力企业在构建财务共享服务中心的过程中应该以完善且规范的网络信息系统作为基本支撑。正所谓“巧妇难为无米之炊”，对于电力企业构建共享服务中心亦是如此。各个电力企业应该结合自身实际情况进行信息系统网络化建设，信息系统的建设应该包括有各个业务的资源配置和调整。在信息系统的统一规划中，电力企业的内部流程能够得以保持固定，财务共享中心各项措施的落实也能真正落地实施。因此，在构建财务共享服务中心之处，信息系统的完善首当其冲，信息系统是否完备直接关系着以后财务共享服务中心的工作能效，这一点毋庸置疑。

3.2规范统筹带动业务流程优化再造

电力企业产业链条广，从发电到输电到用户管理等，而规范化的制度始终是其业务流程再造的基础。（1）必须有完整的标准化的体系，标准统一而明确，带动财务共享服务的统筹管控，确保业务流程的规范化与标准化。（2）关注企业的经营实际和长期发展规划。业务流程是服务于企业财务管理和经营发展的，因此在业务流程再造时必须全面梳理现有的业务流程，将费用报销，资金结算等同质，高频的业务纳入到财务共享服务中心体系中，优化企业财务管理，也让各财务流程制定更科学。（3）多部门协同配合是业务流程规范统一与高效发力的关键，不同的业务流程对应的责任主体不同，工作职责和要求不同，合理的业务流程设计，责任问责，让业务流程再造与实施落到实处。（4）财务共享服务中心主要提供跨组织和跨地域的远程服务，针对业务处理流程来说，势必和传统的面对面服务有所不同。在展开流程再造的过程中，应和实际状况与需求相结合，对部分步骤和关键点进行适当增减，进而确保流程可以使远程服务和沟通的具体需求得到满足。如，在传统付款业务中，相关人员只有将领导签字审批的单据拿到后，才可以在财务处领取支票，之后交给供应商，进而把付款顺利完成。但在财务共享服务模式中，业务人员可以在信息系统中对相应的付款申请和预算申请单进行填写，等待电子审批后，财务工作人员可以直接借助银行转账的方式展开处理。（5）要想增强电力企业管控的目标，应对下属公司的业务性质与工作流程予以分析，提取其中的重要流程与风险控制点，然后由财务共享服务中心来进行管控。财务共享服务中心能够在不影响各个子公司正常经营活动开展的同时，采取控制重要流程与风险点的方式实现对业务活动的风险管控。例如，把子公司投融资活动过程中的信用审核归纳到总公司的管控范畴之中，通过财务共享服务中心来进行统一的审核评定，如此一来除了能够全面展现出共享中心所具备的集中管控职能之外，还能够在总公司范围内对外部企业评价信息进行共享。

3.3预期效果分析

集团构建财务共享服务中心，专业集中处理作业。能够快速获取信息并进行分析，解决会计信息传递不及时，提供高质量的财务服务，同时减少人为因素导致的信息不真实，建立风险防范体系，规避税务及各种风险；解决各分公司业务与财务端口的对接现状，减少内耗成本，加大财务制度的执行力度，统一流程标准，管理集中，真正做到整体管控；通过统一标准和规范流程，加上最佳的核算及成本管控方案，财务人员与被监督企业职业经理人分离，进一步使两者不存在人事及利益关系，杜绝相应报销单据的人为操作性，使费用审核标准规范透明；完成财务结构转型，最大程度地发挥财务监督职能，由资金预算人员根据各分公司各业务口的需求编制相应预算，并实时跟踪相应资金使用情况，发现异常，及时预警，做到事前计划、事中监督、事后跟踪。

结语

综上所述，电力企业必须事先把准备工作做充分，整合核算工作组织，将其组建成一个部门，对全公司业务以及职能部门进行宣传，进而完成建设财务共享服务中心的动员工作，保障建设目标的统一性。这是最关键的一点。其次，应对流程予以统一，增强系统所具备的自动化程度，对此电力企业可应用SAP系统，对业务端到财务端的具体流程予以重新构建，促进其标准化的提升，同时统一试行报销系统，使付款线上审批和费用报销的目的顺利实现。

参考文献

[1]于若梅.国有集团企业建立财务共享服务中心的探索与实践[J].天津科技,2017(11):38-40+44.

[2]滕晓东.财务共享服务中心建设的关键节点[J].中国战略新兴产业,2017(44):67.