西方绩效管理理论对我国医院管理的借鉴

哈尔滨医科大学公共卫生学院曲乃强1王曦2

随着经济的发展和管理理念的更新，我国医院管理者在管理医院的过程中，越来越注重管理理论的应用。本文通过综述西方的绩效管理理论，查阅我国医院绩效管理的相关文献，分析当前我国医院开展绩效管理时存在的问题，讨论我国医院如何借鉴西方的绩效管理理论，提出我国医院绩效管理的有效途径，最终达到医院组织目标的实现。

关键词：医院管理绩效管理借鉴可行性分析

一、前言

（一）绩效管理的内涵

理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。绩效管理可以定义为：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动【1】。

（二）绩效管理的作用

1、激励作用：绩效管理可以公平的分配绩效，使每一个员工的工作都能跟绩效联系起来，根据绩效给予员工奖惩，激励员工进取。

2、沟通作用：通过绩效管理这个平台，促使员工之间，管理者与员工之间以及上下级之间、企业组织自身与员工之间的交流与沟通。

3、评价作用：就是对员工工作成绩进行结论评价，也是对绩效管理的结果进行有益的反馈，包括对员工绩效好坏情况的原因分析，绩效管理方法及其运作本身的效果。

二、西方绩效管理理论综述

近年来，西方国家公共管理的理论界对绩效结构、绩效管理等都进行了较为深入的研究，为管理理念的更新提供了很有价值的参考：

（一）西方绩效理论的发展简介

西方国家较早就开始了公共部门的绩效管理,其绩效管理实践从20世纪70年代开始到90年代基本发展成熟【2】。经合组织（OECT）认为绩效管理是组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合（OECD，转变中的治理，1995）。

20世纪初，有西方学者对绩效管理作进一步的研究，Mwita(2000)提出了一个五因素模型，包括使命陈述、战略和计划、行动计划、绩效认知和管理管理信息系统等维度。Landrum和Baker(2004)则在对美国公共卫生部门的绩效管理调查中提出了一个“四因素模型”，包含绩效标准、绩效测量、发展报告和质量改进【3】。

（二）西方绩效管理的特点

从上述定义我们可以看出，绩效管理是一个管理过程，是多维度的动态过程。其特点有：

1、系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。它包括目标的制定，激励员工参与，绩效考评与控制一系列的活动，这个活动之间是紧密联系，互不分割的有机整体。

2、目标性：绩效管理也强调目标管理的重要性。目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有目标明确了，员工才能团结一致，共同提高绩效能力，有助于组织目标的实现。

3、强调协调沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是管理者和被管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式【4】。

三、我国医院的绩效管理问题分析

我国医院随着国家经济体制改革的深入,卫生体制改革进入了一个全面推进阶段,对医院的经营管理提出了更高的要求。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高医院的运行效率和服务水平。推行绩效管理优势已被越来越多的医院高层管理者所认识,但目前医院在实施绩效管理中还存在一些问题需要完善和提高【5】

（一）绩效管理同绩效考核混淆

根据绩效管理特点：“绩效管理是一个完整的系统，它包括目标的制定，激励员工参与，绩效考评与控制一系列的活动，这个活动之间是紧密联系，互不分割的有机整体。”然而，纵观我国医院的绩效管理，大多数都等同于“绩效考核”，许多医院建立绩效管理体系，关心的焦点全在考核上，忽视了绩效管理的过程，过于强调绩效考核形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出极大的关注,倾注大量的精力；对应该加以重视并重点研究和实践的绩效沟通、绩效辅导和反馈等重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。实际上绩效考核是对一项工作的具体贡献评价，仅仅是绩效管理的一个局部环节和手段，忽略了绩效管理的目标管理和沟通协调管理以及绩效分析和应用管理，没有形成一整套的绩效管理体系。

（二）绩效管理与战略目标脱节【6】

绩效管理的根本目的是保证医院战略目标的实现,如果要提高企业的生存率,就必须对企业进行远景规划制定长期发展目标和战略计划。医院各部门的绩效目标不是从医院的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略目标发生了脱节现象,难以引导所有员工趋向组织的目标。

（三）绩效考评方法单一，过于量化，缺少定性分析

医院管理者往往生搬硬套西方绩效管理，绩效指标体系的设计也仅仅从财务激励的角度出发；即使有的医院管理者懂得应用“平衡计分卡”来做绩效评价，但从实际的操作层面来看，也仅仅局限于可测量的工作量，目标完成量等方面，对“患者满意度”，“员工的归属感”等定性方面的评价欠缺。事实上，西方绩效管理理论不仅提供了“平衡计分卡”的绩效手段，例如：还有“模糊评价法”等绩效评价方法供选择【7】。

此外，管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望,希望通过指标体系的设计,将所有的工作过程和任务进行量化,以此减少管理人员在考核过程中的主观因素,达到绩效考核的公正和公平。实际上绩效管理的指标体系是很难实现全部定量化的。一个良好的绩效管理制度的设计,一定要将定量的考核与定性的评价有机地结合。管理者应当承担起而不应是逃避绩效管理的责任,对员工的绩效作出公正的、定性与定量相结合的评价。

（四）绩效管理实施者局限

人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点是不对的。实际上,绩效管理应成为高层管理者、人力资源部门、每位员工共同来承担的工作,只是每一方担负的职责有所区别。长期以来,医院在考核员工时,没有把管理层包括在内,使得他们认为绩效考核就是医院赋予自己的权限,自己可以决定对员工怎么样,必要时可以惩戒表现差的员工。这使得管理人员没有紧迫感,没有做好绩效管理的压力。

四、西方绩效管理理论对我国医院管理的借鉴

（一）构建完整的绩效管理体系

绩效管理是一个循环的、动态的系统。绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣,任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作,并将各个环节有效地整合在一起,力求做到完美。

绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。绩效计划是主管与员工合作,对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级授权水平、绩效的衡量、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨,并达成共识的过程。它是整个绩效管理系统中最基本的环节,也是必不可少的环节。持续性绩效沟通是管理者和员工共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。因此只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作,考核结果才不会出乎考核双方的意料,最终考核产生分歧的可能性会很小,也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。

绩效诊断与绩效改进是绩效考核的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进,所以考核工作结束后,要针对考核结果进行分析,寻找问题,并提供工作改进的方案以供员工参考,帮助员工改进工作绩效。另外,在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来,进行纵向比较,只有这样才可能得出客观准确的结论。绩效诊断与绩效改进作为一种有效的管理手段,它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段,更重要的意义在于它能为医院提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。所以在进行绩效考核时,不能停留在绩效考核资料的表面。绩效考核所得到的资料可能仅仅是某些潜在管理问题的表面现象。正确地进行绩效管理,关键不在于考核本身,而在于医院的管理部门如何综合分析考核的资料并将之作为绩效改进的一个切入点,这才是最有价值和最有积极意义的【6】。

（二）丰富绩效考核方法

1、创造性运用“平衡计分卡”指标体系

平衡记分卡从四个层面关注企业绩效:财务层面、内部流程层面、学习与发展层面和顾客层面。这种新的绩效测评体系使管理者们可以快速而全面地考察企业。平衡记分卡是一种多维管理体系,以战略目标为核心,通过4个层面来实施策略管理。在医院绩效管理过程中使用平衡记分卡应同医院文化建设等综合管理措施协同，并且结合医院运行的特点从四个纬度：医院财务纬度、患者纬度、医院内部流程纬度和医院学习纬度等分别创新指标体系，尤其要注意对患者这一维度的考评，将顾客的满意度，顾客对医疗机构的期望等定性指标量化以后，纳入到平衡计分卡的考核系统里，全面的反应医院的整体运行情况。否则,盲目引进是难以达到应有的效果的。

2、其他绩效考评方法的应用

除了“平衡计分卡”可以作为医院业绩考核的根据，模糊评价法也不失为一种很好的评价方法。由于医院的行业特点,医院绩效评价具有很大的模糊性和非确定性,对医院的绩效指标进行分层，通过利用模糊分析方法,对各分层指标体系之间以及各分层内部指标的相互关系进行衡量，综合评价医院绩效【5】。

（三）强调沟通的重要性

沟通和协调是整个绩效管理体系的“神经网络”，有助于组织目标的实现。许多失败的绩效管理就是由于沟通不到位，使绩效管理的各个部门难以协调一致，因此管理者要提高沟通意识，掌握沟通的技巧性，做到时时沟通，事事沟通。

实际上沟通贯穿于医院绩效管理的全过程,所有的绩效管理活动都要通过管理者和员工之间的沟通来进行,没有了沟通就等于没有了绩效管理。例如:在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任进行沟通,取得科主任的承诺和支持，在此基础上与科主任签定年度目标责任书；科主任在制定本科室年度计划时,也应当与本科室成员沟通,并取得他们的承诺和支持,否则再好的绩效计划也得不到贯彻和落实。在计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划。在绩效考核阶段,通过沟通,对被考核者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考核者与被考核者对绩效考核的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高职工的知识与技能,促进职工的成长与进步。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准,更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题,从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此,持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

五、可行性研究

我国医院管理者借鉴西方的绩效管理理论，对中国的医院进行管理，是可行的，具体说来：

第一、我国医院要提高运营效率的必然要求。

第二、管理者要求更新管理理念，提高管理水平。

第三、国际间的交流与合作的增多，使西方优秀的管理思想和方法及时有效地传递到我国，信息交流为绩效管理起到了促进作用。

第四、老一辈医院管理者的探索，已经为医院绩效管理奠定基础，摸索出基本的框架和方法，我们需要的只是更新和完善。

六、总结

综上所述，发展我国的医院绩效管理，必须参照我国的国情，按照理论要求，制定符合我国医院自身情况的绩效管理体系。明确绩效管理目标，管理者注意对下属的沟通和协调，使之完全参与，完善绩效考核指标体系，利用绩效分析结果，改革医院发展方向，最终达到提高医院运营效率的目的。

参考文献

1、朱子云.什么是绩效管理.价值中国网，http://www.chinavalue.net.

2、唐琦玉.西方公共部门绩效管理探索及启示[J].湖南行政学院学报，2007（1）：43.

3、孙骏.当代西方政府绩效与绩效管理理论研究综述[J].宁波党校学报，2005（4）：16.

4、什么是绩效管理，http://www.hroot.com/.

5、李敏.医院绩效管理存在的问题及其优化[J].实用医院临床杂志,2009(3):94

6、吴桂宏.医院绩效管理存在的问题及体系的建立[J].中国水电医学2008.(4):232-232

7、武继兵.模糊评价法在医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2006，24（6）：37-38.