企业人力资源管理中普遍存在的问题及对策

初惠鑫

初惠鑫（胜利石油管理局胜利医院山东东营257055）

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2011）35-0303-02

【摘要】企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势。人力资源管理是企业管理的核心，是企业培训竞争优势的重中之重。

一.中国企业人力资源管理现状总体判断

从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：

1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2.目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了市场需求和变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4.人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

5.国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6.员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二.问题解决对策：技术与管理融合

根据对国内许多企业的考察和分析，很多企业都在专家的帮助下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统管理思考，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法激活人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起?

因此，建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。

制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：

（1）完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，将使企业陷入混乱之中。

（2）诊断企业管理现状，摸清企业管理水平

任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企业的管理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是管理者整体的管理水平、素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。

（3）与决策层沟通，明确其管理导向

制度的制定，没有决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。

（4）了解员工整体素养水平

水能载舟，亦能覆舟。制度的成功与失败，员工在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。

（5）掌握良好的沟通、会谈技巧

掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。

（6）尊重企业与员工现实，把握制度执行的原则性和灵活性执行人力资源开发与管理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与管理制度时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。

三.核心人力资源技术与管理实践的融合点

技术与管理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程，就是人力资源的管理过程。

首先，员工和管理者都参与了绩效管理，这种全员参与式管理，需要管理者和员工角色、职责定位明确。员工在自找管理、自我评价、自我发展计划设计的基础上，管理者通过沟通，了解员工工作情况，为员工提供帮助和资源支持。如此，管理者明确自己的职责定位、规范管理、提高了管理水平。员工明确自己的工作计划、目标和发展方向，工作效果因为能及时得到主管的认可，而富有一定的成就感和方向感。其次，绩效管理成了管理者和员工工作的一部分，不是与企业每个员工无关的制度性条文。通过沟通，确定目标和发展计划，以及评价员工工作结果等工作，是一种管理技术的实现，也是管理过程本身。再次，绩效管理制度、技术的实现，如目标制定、发展计划确定等具有过程性、动态性，这本身就是管理特性的体现。最后，这一绩效管理流程也尊重了企业战略目标、员工特点、企业文化等，并贯穿人力资源技术、制度实践始终。