流程管理取经路

赵卫东

“面对未来，唯一能确定的是：未来是不确定的”。这句话道出了企业面对的一切都将是变化的。在知识经济时代，3C环境已成为经济发展的主要特征，给现代化企业带来了巨大的挑战，这种挑战不仅是对企业经营理念的挑战，更是对企业战略、组织结构、业务流程，甚至企业文化的挑战。变革已经成为企业发展的常态。要想在瞬息万变的环境中赢得市场，企业必须学会变革的艺术，就像《谁动了我的奶酪》中的两只小老鼠，要随时保持敏锐的嗅觉。

美国知名管理学家PatriciaA.

McLagan博士指出：“变革是每个人的事（changeiseverybody’sbusiness）”。企业如何应对不断变化的环境已经成为每一位管理者，甚至是每一位员工必须面对的现实。

在多变的环境中，企业通过不断地适应环境生存下来。在企业的整个生命周期中，变革是常有的现象，而且随着社会的进步、信息技术的发展，变革的频率越来越快，变革的幅度也越来越大。据报道，有90%的管理者在近5年内经历过一次或多次企业重组，有70％的被调查企业在前两年内经历了组织重组。面对如此快速的变革运动，MIT的Sampler教授提出了“核心非竞争能力”（coreincompetencies）的观点，意思是外部环境变化实在太快，企业不能只关注现有的竞争能力，更要关注与企业未来发展相关的一些能力，这些技能对形成未来的竞争优势至关重要，但目前企业还无法拥有这些技能。这个观点反映出面对变化的环境，企业不能只顾及眼前的利益，更要考虑未来的发展，否则就不能适应变化的需要，迟早有一天会被无情地淘汰。变革是客观存在的，企业只有不断地寻求应对变革的策略，才能在变革中求得生存。

然而，企业在变革过程中会遭遇各种各样的阻力，这些阻力有的来自企业外部，更多的却来自企业内部，阻力的存在导致变革不能顺利进行。哈佛商学院曾对93个发生重大变革的企业进行调查显示：74％的企业在变革过程中遇到意想不到的问题，从而使变革遭受挫折。而76％的企业所花费的时间比预期的要长。变革意味着不确定，而有的企业对环境变化估计不足，在变革过程中迷失了既定的方向，有的企业则对变革的风险预计不足而导致失败。在变革过程中，一些看似很小的失误可能会导致巨大的不良后果，甚至使企业走向衰亡。因此，企业变革的复杂性和不确定性要求对变革过程进行有效的管理。

环境的变化推动着企业的变革，而企业变革的实践又推动着对变革管理理论的探索。从亚当·斯密提倡的劳动分工论，到泰勒的科学管理主张职能分工，福特创建流水生产线实现“工艺分工”，斯隆建立分权的事业部制主张“权力分工”，都是针对企业内部管理提出的变革理论。但随着市场竞争的形成和日趋激烈，企业必须根据市场环境的变化调整自身的经营方式。环境变化的复杂性使得对企业的理解发生了根本性的改变，传统的金字塔型的组织结构不再发挥其原有的效力，反而成为企业发展的障碍。人们已经认识到能够为企业创造价值的并不是各个职能部门，而是贯穿企业各个部门的业务流程，关注流程的效率和效益已经成为学术界和实业界达成共识的一个重要概念。同时，信息技术的发展使人们的沟通方式发生了彻底的转变，原先无法实现或难以实现的运营方式已经成为可能。改变效率低下、以职能为中心的流程，并对现有流程进行重新梳理或重新设计的呼声也越来越高。在这种背景下，MichaelHammer等学者提出业务流程重组的概念，流程变革的思想从业务流程的角度出发，提倡对企业要素进行根本性的、彻底的变革。这种新的变革思想仿佛触及了人们最敏感的神经，在世界范围内掀起了流程重组的浪潮，流程变革被定位为“一种实质性的企业改进的工具”。但流程变革似乎并不是那么顺利，流程变革项目的失败率高达70％以上，很多企业投入了相当大的资金、人力和资源，也对流程变革项目抱有相当大的期望，但是结果却收效甚微，有的甚至从此一蹶不振，非但没有提升企业竞争力，反而失去了原有的竞争能力。如此高的失败率使流程变革的实施者开始对这种理念产生怀疑，甚至认为这是已经过时了的东西。

那么，什么原因导致如此高的失败率？流程变革真的过时了吗？答案当然是否定的。流程变革的提出者之一詹姆斯·钱匹（JamesChampy）在最新的《企业X再造》中指出：“这一进程才刚刚开始”。很多学者开始探讨流程变革失败的原因。大量的案例研究、调查研究表明，流程变革管理已经成为最重要的管理问题之一，如何实施流程的变革管理也成为学术界和企业界共同关注的一个重要课题。在全球最大的搜索引擎Google上把“流程变革implementation”作为关键词搜索，竟然会出现高达几十万条相关的记录，流程的变革实施问题已经成为全世界范围内广泛关心的话题。目前，国内外学术界在流程变革管理方面进行了一些有意义的探讨，综合起来比较集中地分析一些影响流程变革管理的主要因素，在一些主要的方面也取得了共识。但是由于不同国家、不同企业的情况不同，各因素的作用也不尽相同，而且这些因素与企业内的外部环境息息相关，各因素之间又存在着极其复杂的相互关系。如何结合我国的实际情况，比较系统地揭示流程因素之间复杂的互动关系，是现阶段流程管理领域急需研究的一个主题。

就我国企业的实际情况而言，对流程的关注尚不到十年，但是在这短短的几年中却经历了从对流程变革的探索，到狂热，又逐渐降温的过程。在这期间，虽然人们认识到流程是企业运作的核心，是为顾客增加价值的渠道，但是从实际执行的效果来看，真正能够通过流程变革实现管理创新，获得绩效巨大提高的企业少之甚少。究其原因，问题的关键在于我国的管理理论研究与实践中，存在一个普遍的误区：管理理论、思想或方法越新越好，越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程变革就是实施信息化，流程变革就是购买ERP系统，许多人把技术上的领先看成是企业取得变革成功的唯一途径，没有认识到管理的创新才是实现企业新生的重要途径。而在学术界，很多研究也偏向于技术而不是管理，对我国学术论文相关研究主题的调查发现，对信息系统管理方面的研究只占10％左右。正是这种认识上的误区，我国的企业将主要精力集中于对新技术的追求，而不考虑它是否对企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配，最终导致投入很多，收效却不显著。实际上，企业管理的关键首先在于实践，把理论、思想和方法踏踏实实地应用于实践中，在实践中探索适合企业实际的管理模式才是变革管理的主要任务。判断管理好坏的标难不在于其思想或方法的先进性，而在于它对环境的适用性以及管理系统之间的协调性。

当许多企业都已经意识到变革的必要性时，却不知道该如何变，变什么。一些企业已经引入了流程变革项目，但由于基础差，流程变革效果还属于流程改进的范畴。流程变革是涉及思想观念、组织结构、企业文化和企业信息化等多方面的综合变革，单独强调某一或某些方面都不免有失偏颇，难以达到预期的目标。流程变革的提出者MichaelHammer等学者也意识到最初流程变革的理念过多地强调了信息技术的作用，而忽视了对企业一些软因素的管理，如企业文化、员工的思想和人际关系等方面的重视，以至于员工的抵制等与人有关的因素阻碍了变革的顺利实施。另一方面，中国的企业受儒家的人本主义思想影响很深，它重视个人及其相互关系的管理，关系在中国的管理中有着难以低估的作用。在中国主要是依靠人而不单纯是技术和规章制度来实施管理，主张以和的方式保持组织的稳定性，这种管理价值观和管理方法论属于非确定的、非优化的和非量化的混沌管理范畴。

因此，将注重对人的管理以及西方注重科学管理的方法有机地结合起来研究流程的变革管理，在理论上和实践中都是很有必要的。▲

（本文摘自赵卫东俞东慧《流程管理》，知识产权出版社2007年4月版）