关于加强地质项目经费管理的思考

邱蓓蓓

地质项目是地勘单位生产经营及科研的主战场，如何加强地质项目的系统筹划，切实提高项目经费管理水平，实现经济效益和社会效益最大化，是地勘单位强化管理的“重头戏”。

近几年来地质行业的整体复苏给地勘单位带来了前所未有的发展机遇，承担的各类地质项目越来越多。面对日益繁荣的市场经济，地质项目管理也出现不少问题：一是项目组织形式的管理链条长，管理层次多，非生产性费用居高不下；二是预算的编制与执行“两张皮”；三是项目成本控制不严，单位与项目、项目与作业层的责、权、利关系不明晰，项目负责人的岗位责任制流于形式，不益有效调动各级管理人员和技术人员的积极性；四是项目经费管理体系不健全，粗放管理现象普遍存在；等等。这些问题的存在不利于地质行业的健康发展。尤其在当前经济低迷的大环境下，承担项目的风险有所增加，各地勘单位面临更加严峻的竞争和挑战，做好地质项目经费管理显得更加重要，本文试图从事前经费预算、事中成本控制、事后分析考评三个环节进行一些思考。

一、事前经费预算

设计预算是地质项目所需全部费用的经济方案，它反映了实现一个地质项目的计划总成本。有效的预算管理始于预算的编制,预算方案是项目经费管理的纲领,因此要重视预算方案的编制。

项目设计预算由编制说明和预算表组成。编制说明的内容包括：项目工作地区的基本条件、采用的费用标准和计算方法、工程技术经济指标分析、需要说明的问题。预算表按照项目的不同性质和特点，分为甲、乙两类。甲类预算按投入的工作手段逐项计算，其中工作手段包括地形测绘、地质测量、物探、化探、遥感、钻探、坑探、浅井、槽探、工地建筑和其他地质工作；乙类预算按费用项目逐项进行计算，并进行汇总编制，其中费用项目包括人员经费、专用仪器设备购置费、能源材料费、外协费、用地补偿费、差旅费、会议费、管理费和其它相关费用。

一个完善的技术方案是做好项目经费预算的基础，因此要把好技术方案的审查关。一个合理的费用定额标准是做好项目经费预算的关键，因此执行费用定额标准时要针对项目的类别差异进行论证调整。设计预算方案的可靠性如何，关系到各方面的利益、工程质量的优劣和经营目标的实现。因此，财务预算人员要会同项目负责人员做好预算，领导干部、技术管理人员、职工三结合进行会审答辩，通过综合平衡使设计预算更加合理可靠。项目的预算方案一经制定并批准实施，各相关部门就要以此为依据进行项目管理。

二、事中成本控制

项目实施过程中，一方面要在执行预算过程中重视成本控制，另一方面要理清管理层次，以合同为基础强化成本管理。在分清层次后，就要明确各工种的考核指标，并下达任务。各项成本管理都可纳入项目的内外合同体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本，它们之间的关系，都要通过合同来联系；合同的履约过程，实际上也是成本的发生过程。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行项目经费管理。

（一）加强单位内部协调管理

随着经济活动中分包合作的多元化，各单位注重了内部市场的建设，基本建立了内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场和资金市场；项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和单位内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成幅射型项目成本核算体系。

1.做好内部合同的签订与履行工作，强化成本的预测控制

成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果，因为各个工种合同一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预测控制的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控，完善成本管理。

签订合同是成本管理的核心，成本控制的过程实质就是合同的履约过程，加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预测控制落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目负责人牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，规范成本管理的各项基础工作，如各种表格、台帐等；同时要建立以落实责任制为手段，以降低成本、提高经济效益为目的的成本分析与考核体系，从项目成本第一责任人(项目负责人)到成本的具体控制者，都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核，建立考核档案。

2.搞好各种合同履约完成的分析、评审与考核

为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的，在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。通过合同分析评审，对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的成本结果真正做到心中有数。

（二）落实和加强外协工程的监督与管理

在工程建设中，鉴于地质行业的特殊性和专业性，外协工程是必不可少的。一般而言，项目外协都应从供应商的选择、合同的签定、结算等环节来进行控制。

1.供应商的选择

项目成本很大程度上取决于包工队的素质高低。明确外包双方的责任与权限，加强发包方对外包工程的控制与管理，建立和完善合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。这样做对于规范招标选用流程、降低工程成本具有重要意义。所以，应从单位的合格供应商库中或从市场上选择优秀的供应商。实践证明，一个好的供应商在合作过程中顺利，扯皮现象少，成本自然得到控制。

2.合同的签定

由于分包合同涉及各个部门的管理工作，为了保证合同签定后得以顺利和全面的履行，在合同未正式签定前，由办理合同的业务部门会同技术、供应、财务等部门共同研究，提出对合同条款的具体意见，进行合同评审。签定合同时，应采用严格的条款，明确双方的责权利关系，特别是单价、付款方式、结算等直接涉及成本的条款，更需特别谨慎。对于关键词语和数字更应反复核对，不得有任何差错[1]。

加强外协工程的合同管理，首先要选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如：通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注自己合同执行情况，避免被对方索赔。

3.分包结算

办理分包结算时，应严格按合同执行。对于应收款工程，要及时催要合同款，对于预付款工程，要严格审批预付款的合同条款和拨付条件。各专业分项工程都需经相关部门和人员对安全、质量、进度等签字认可后，由财务部门按合同条款办理结算。

（三）建立完善的项目监督、约束机制

1.加强项目内部会计控制，完善财务与项目之间的内部岗位责任制度和内部稽核制度

加强项目内部会计控制，可以防范项目管理中的差错与舞弊，从而提高资金使用效益。建立项目业务的岗位责任制和稽核制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

对项目的具体业务建立严格的授权批准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、责任及相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。对项目的整体情况，制定出业务流程，明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保项目全过程得到有效控制。

2.加强项目外部监督，突出监理单位的作用，严格实行审计制度

工程实施前，项目的承担单位、施工单位与监理单位要明确各方责任，加强各方的监督与合作。尤其监理单位作为独立的第三方贯穿于工程施工的全过程，隐蔽工程验收记录、施工过程中的节点质量检查单等都显得尤为重要，这会为项目的核算提供独立、公正的依据。

严格实行项目审计监督。项目承担单位要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。

三、事后分析考评

在项目的收尾阶段除了做好成果资料的汇交和项目竣工决算外，也要重视项目预算分析和绩效考评工作。

（一）预算分析

深入做好预算执行分析,及时把握预算执行中存在的问题,确保预算平稳运行。分析就是查问题、找原因、寻对策,要结合生产现状、环境变化相关因素进行分析,不能只是数字的罗列对比,否则分析就会流于形式。

通过差异核算和分析将各工种的预算实际执行结果与预算额进行比较，可以对各作业中心的成本控制情况进行全面的评价。只有通过差异分析，进而更深入的进行成本动因分析，查明具体原因，揭示成本降低的潜力，才能为实现成本控制开辟道路，并显著改善业绩预算报告。通过作业分析，确认并消除非增值作业，提高增值作业的效率，消除资源浪费，降低成本。并进一步明确成本差异形成的原因和责任，充分发挥成本信息的作用，有助于管理部门对成本实施有效地控制和调节，保证企业预算目标的实现。

（二）绩效考评

全面推行项目绩效考评制度。建立专项资金投入与地质项目找矿成果相挂钩的考评机制，运用一定的考核方法、量化指标及评价标准，对项目确定的成果目标及预算执行结果的实现程度进行综合性考核与评价。绩效考评从项目实施内容、项目成果功能、经费管理和经济效益四方面考核。项目实施内容应从完成任务量、完成质量、完成进度和及时性三方面考核；项目成果功能应从项目成果设计量、实际提交量和成果用途大小来考核；经费管理从经费支付的合法性、规范性和资金使用的有效性两方面来考核；经济效益考核主要看该项目的潜在经济价值货币量和投入产出比。对在地质勘查等方面取得重大突破的单位和个人，要严考核、硬兑现，最大限度的调动积极性；对未取得预期成果或成果不理想的，要认真分析项目实施的过程和成果不理想的原因，为今后的地质工作提供宝贵的经验资料。

[1]戚安邦著.工程项目全面造价管理.第一版.天津:南开大学出版社,2004.