多项目管理冲突问题的分析与解决

张羽

江苏中沛装饰工程有限公司江苏省淮安市223100

摘要：项目管理作为一种科学有效的管理方法，目前被普遍应用，但由于其自身的复杂性以及诸多元素的制约，在运行的时候难免在会产生各种冲突问题。以这个问题为基础，本文对企业当中多项目管理的问题进行分析论证，提出了解决此类冲突问题的具体措施，希望为今后企业解决多项目管理冲突问题提供一种全新的思路和方式。

关键词：多项目；管理；冲突问题；措施；分析

1导言

多项目管理是指对企业中实施的多个项目进行全生命周期的管理，形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的筛选、评价、计划、控制、执行等各项工作，并将多个项目有机组合起来，进行统计分析、比较、协调和均衡统筹的项目管理方式。相关职能部门之间的各种矛盾往往存在于项目管理的过程当中，比如项目内部的冲突，项目的冲突，职能部门的冲突，以及项目经理与职能部门的冲突。这些冲突是各项目运行过程中，项目之间难以协调的产物，造成项目信息不对等，沟通障碍，效率下降等问题。因此解决这些问题刻不容缓。本文在分析当前企业中开展多项目管理所面临的种种冲突问题的基础上提出了相应的解决措施，为企业的多项目管理制度的建立提供借鉴。

2项目冲突源的分类

一是人力资源冲突。人力资源冲突围绕的重点就是对项目管理以及实施过程中用人的问题产生了冲突。二是技术的冲突。技术的冲突主要体现在项目的实施阶段，相关技术负责人或者是管理者对技术要求、技术质量、技术规范以及如何有效实现预期的技术效果未能达成一致意见而引发的冲突。比如技术负责人提出的某个技术实施措施或者是技术改进措施没有得到项目经理的认可。三是成本管理的冲突。成本管理的冲突主要体现在如何将有限的资金合理地分配给项目的各个部门。

3多项目管理存在的问题

当企业需要研发新项目的时候就要确定一个项目负责人，也就是这个项目的经理，然后从其他职能部门抽调相关工作人员和相应的资源加入到新项目中去。新项目的工作人员来自于不同的部门，他们既受项目经理的管辖，也要听从原来部门领导的命令。此时就会存在一个弊端：某工程师同时在两个项目担任工程师，如果两个项目的负责人同时给他下命令，这个工程师就会不知道先做哪一件，产生冲突矛盾。一般来说，企业中项目管理的组织形式大多数为矩阵式管理模式，纵向工作部门可以是技术管理、财务管理、人力资源管理部门等，而横向工作部门可以是各个项目部。每一项纵向和横向的工作，指令往往来自于纵向和横向两个工作部门，出现双重领导的问题，进而产生项目的优先级次序、项目资金、设备等的冲突。所以为了更好地解决多项目管理中的冲突问题，保证企业高效有序地运行，提出如下措施。

4解决多项目管理冲突问题的主要措施

4.1明确职能部门与项目经理的职责和目标

项目经理在矩阵型组织中无疑是整个项目的重要核心。项目经理应该明确知道项目目标是什么、需要多少资金、使用多少资源，如何合理的规划，最终根据客户的要求研发出符合客户需要的项目目标。另外，项目经理需要组建自己的项目经理部，招聘和培训必须的项目成员，确定项目的人员组织结构并对项目进度质量进行监督，保证项目健康有序的完成。如果说项目经理是大脑，那么职能部门则是手脚。项目经理负责整个项目的进度安排，资源分配，而职能部门则是执行的角色，他们的职责就是完成项目经理分配给他们部门的工作，同时需要与工作过程中与其他相关的职能部门及项目经理保持良好的沟通。为了保证项目的有序进行，部门经理要对其部门内人员的工作进行监督，并根据实际情况的变化更新配置人员。如果项目不能在规定的时间内完成，部门经理可以同项目经理相互协商，从其他的部门选取精英加入该项目，加快项目的进度。

4.2优化部门经理对人员任务的分配

部门经理应该对自己部门人员的抗压能力、工作能力、沟通能力等能力做到了然于胸。这样在企业新项目成立的时候，部门经理就可以根据新项目的特点选择合适的工作人员加入，充分发挥每个人的优点特长，有效的提高工作效率。还可以对新项目的员工进行搭配组合，例如在一个项目中将老员工和新员工搭配一起，利用老员工的经验多多提携新员工，熟悉工作流程。当原来的项目重要部分完成之后，老员工可以投入到新的项目中去，由新员工继续原来的项目，碰到解决不了的问题可以继续请教老员工。

5有效授权体系并合理授权

对于顺利实施多项目管理来说，建立有效的授权体系是一项非常重要的内容。项目经理及部门经理应该对企业的实际情况进行详细的研究，在此基础上根据授权的原则制定授权标准。项目经理和部门经理在对项目成员进行授权时应把握如下原则：一是对项目目标及WBS内容进行授权时，做到职责与权利相匹配；二是项目风险大或者某个成员承担的工作是整个项目的关键路径时，授权力度应小一些，反之可以加大授权；三是跟据具体活动对项目目标的影响程度进行授权。

6针对重大问题的具体措施

在进行多项目管理实际操作的过程当中，职能部门之间的冲突还有职能部门与项目部门之间的冲突比较多，当遇到此类问题时不可能所有的事情都由主管项目的副总出面，此时“多项目管理部”应运而生。多项目管理部以公司主管项目的副总为主，人员则是由市场部、策划部以及各个研究所的负责人组成，形成多项目评估标准，为多项目管理提供以下服务：

6.1为项目提供一个合格的项目经理

首先要对项目经理进行系统的培训以及严格的绩效考核，考核合格方能上岗；其次要对项目经理的工作提供具体有效的支持，让其拥有更多的话语权；最后根据项目的具体情况安排适合的项目经理，将不合格的项目经理撤下来重新进行培训考核。

6.2以项目优先级实现综合平衡

根据项目优先级来确定资源的分配，实现项目资源的综合平衡。这种平衡与多项目管理之间的平衡不同，它不仅仅是所有项目的平衡，还包括企业全部资源分配的平衡。

6.3建立可行性的内控管理制度

首先要提高企业管理者对内控管理的认识，使其充分认识到内控管理对企业发展的重要性；然后要加强建设企业内控管理制度，如会计基础建设，人力资源体系建设沟通交流机制等。企业实行多项目管理制度是时代发展的必然趋势，对企业的未来发展具有非凡的意义。在多项目管理中，要有效地解决管理制度中出现的问题和冲突，并建立完善的管理制度，从而保证企业经济发展目标的达成。

7结论

项目是一个复杂的系统工作，需要多方面共同努力才能顺利完成。本文对冲突的类型、冲突强度和冲突源在项目不同阶段的表现形式进行了分析，企业管理部门或者是项目经理在项目管理的过程中，要以项目参与者的身份去考虑，调动成员之间的积极性和团队协作能力，保证项目顺利完成。

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