谈火电建设精细化管理策略

张弛

中国能源建设集团江苏省电力建设第三工程有限公司江苏镇江212000

摘要：就火电建设项目管理而言，我们与一流的电力建设企业相比依然存在差距。只有采取更为先进的管理手段和方法，才能更好的立足于行业市场，实现企业自身稳健发展。通过对火电建设项目的精细化管理，保证项目建设高效进行，提升公司运营能力和管理水平，推动企业高质量发展。

关键词：火电建设；精细化管理；策略

一、目前火电建设项目中存在的不足

从管理上讲，通过与国际火电工程公司的交流、合作与观念碰撞，我国电力建设在困难中学习，在创新中变革，在责任中成长，完成从传统工程管理企业到现代项目管理企业的根本性转变。然而，适应国际市场，满足未来火电建设管理需求，依旧存在与国际先进管理水平的差距。比如管理不够精细、成本偏高、部分项目一定程度上还存在粗放式管理等。制度执行不到位，部分管理人员没能严格执行规章制度，存在打折扣、搞变通的现象，导致制定的制度不能得到很好贯彻落实。除此之外，专业化人力资源培养与管理跟不上火电发展的市场需求，参加火电建设的人员没有得到大量有效精简，团队协作方面抗风险能力、考核不够细化等问题依旧存在。从火电本身讲，火电项目施工是一项复杂工程，牵扯单位众多，管理相对复杂。各单位之间协调困难，企业文化不同，员工技术与素质高低不等，合作伙伴管理还比较薄弱。

二、火电项目施工管理如何做到精细化

精细化管理是生产现场管理的一剂良方，需要落实“细节管理”和“持续改进”这两大理念。在深刻理解“细节决定成败”的同时，既需要理解和应用PDCA循环进行“持续改进”，又需要用更具体的方法与工具来落实精细化管理。

1、质量管理方面

要做到精细化管理，就应建立一套完整的质量管理体系。以ISO9001《质量管理体系》标准为基础，并不断改进完善，提高体系科学性、适应性以及可操作性。通过控制管理体系培训、运行、过程监督、控制、完善这样的过程，循环建立全面质量管理，即以质量为中心，以全员参与为基础，建立“以人为本”的管理模式，达到让业主满意和本组织所有成员、供货方、合作伙伴和社会等相关方受益，从而达到长期成功的管理途经。这要求，质量管理做到全组织、全员、全过程综合运用多种技术管理，考虑内外部因素，在人、物、技术、管理上多下功夫。一方面运用统计技术方法，随生产过程实施预防性管理；另一方面介入系统方法、质量设计、实验设计、QC小组、PDCA循环等多种技术方法和组织管理方法，形成多样化、精细化的管理方法和措施，做到治理全面受控。

2、安全管理方面

安全生产始终是火电建设项目的生命线。必须牢固树立安全发展理念，以“安全第一，预防为主，综合治理”安全生产方针作为火电项目遵照的首要方针，加强项目管理安全风险管控。精细化管理就是要在原有项目施工现场“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”的管理基础上，做到更精细、更科学，以责任践行使命，以安全履行承诺。

安全的精细化管理，先要从安全监督上关注细节。火电项目现场施工区域多且复杂，人员素质参差不齐，安全意识也存在麻痹大意者，必须加大安全隐患排查和风险识别及现场违章现象的制止和纠正力度，制定安全应急预案。上至公司安全主管部门建立安全责任承诺协议，同各级层层签订，在政策上设立完整奖惩制度、安全大纲管理文件等，并时刻做好各项目部安全受控总结与经验交流。下至项目部内部管理，切实践行规定要求的同时，细化每一个与安全有关的事宜，以培训学习、警示教育、研讨交流、安全漫画文化活动等多样化推动安全文化建设，使安全意识入心入脑。同时，可结合手机APP安全施工管理等软件或实时现场视频监控，利用音响、二维码等在现场做好警示提醒，建立员工安全信用信息，每天召开的安全交底会上可以创新形式，利用安全情景剧、安全我来说、安全体验式培训等方式，增强施工人员的安全意识和责任心，提高落实责任的主动性、自觉性，从而完成由“要我安全”向“我要安全”到“我会安全”再到“我能安全”的思想转变，有效管理多项目安全。

3、人力资源管理方面

人力资源是“活”的资源。物质资源这种资源只有通过人力资源的加工和创造才会更有价值。工作归根结底是由人来完成的。研究表明，由于人为因素而导致的故障往往占故障原因的20%～50%，人为因素是质量管理、安全管理中的根本。“人、机、料、法、环、测”中，人也是第一位的。人力资源精细化管理，就是要将人的潜能激发出来，以人为本，使员工充满干劲、爱岗敬业，从而降低各项成本，提高企业效益，这就要求做到以下几点。

3.1统一思想，培养良好工作作风

摸清底数，积极培训，精确贯彻精细化管理方案。火电项目施工难度大、过程复杂、工期较长，员工从学历、年龄、阅历、区域、交流等方面存在差异，有必要统一思想，即需要做好企业文化培训，从员工入场到后期周期性、针对性培训。同时选树典型，加强正面宣传与鼓励，以身边人、身边事感化员工，使员工作风优良、工作严谨、落实精细化管理理念。

3.2奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制

绩效衡量标准要量化、行为化，绩效评估实证化。火电项目施工用工形式多样，由自有员工、劳务派遣、借工以及合作伙伴等共同构成施工现场的主力生产线。各部门工作性质不同、绩效不同。精细化管理就是要建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，符合实际，比较公平，形成相对稳定性的长效机制，以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实收集，在工资管理软件与考勤员之间做到精细化管理，通过电子与纸质2种方式对照考勤，做到赏罚分明，激励与制约员工。

3.3提高管理者的素养和眼界，建立完善的人才管理机制

在充分发挥现有人才的基础上适当引进人才，创造条件，正确激励，使潜在人才脱颖而出。做到全员培训，终身教育，不断提高员工素质，充分发挥员工积极性和创造性，建立良好企业文化氛围，以团队力量凝聚员工。

精细化管理秉持立足专业、科学量化的原则，本质意义就在于它是一种对战略和目标分解、细化以及落实的过程，是让企业战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。当然，细节意识、服务意识、规则意识、系统意识，同样缺一不可。

4、成本管理方面

对火电建设项目而言，工程项目建设资金有限，经济利益也较大，必须做好全面预算管理，使之在有限的资金状态下，实现最好的建设效果；不断完善和控制火电项目施工成本，不单单通过大干快上赶工期或是多方询价采购利用价格较低的物资材料来降低成本，还需要利用科学有效的管理途径，在保质保量的前提下做到精细化管理，降本增效，开源节流。

结束语

面对火电市场新形势，如何抓住机遇、迎接挑战，是每一个火电企业面临的考验。精细化管理需要循序渐进，结合各个火电项目实际情况逐步推广。随着建设项目精细化管理的深入研究和向前发展，在这方面会涌现出更多更有效的研究成果，在实践中加以运用，不断改进升级，促使精细化管理更加科学化、规范化、合理化。

参考文献：

[1]罗志明.论电力工程建设项目的精细化管理[J].通讯世界，2015（8）：119-120.

[2]宋立超.电力工程建设项目精细化管理对策[J].工程建设（建筑），2016（26）：97-98.