“大营销”模式下电力营销管控能力评价体系研究张鑫

张鑫

（国网山西省电力公司计量中心山西太原030032）

摘要：随着“大营销”体系建设方案的出台，供电企业的营销管理面临诸多挑战。文章分析了“大营销”模式基本概念及研究现状，并给出了怎样确定指标体系的方法，以及利用好这些指标进行评价的措施。

关键词：“大营销”模式；电力营销；管控能力

目前，我国正处于电力体制改革的关键时期，国家电网公司加速进行了电力企业“三集五大”改革进程，其中，“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务协同化、市县一体化”的“一型五化”的“大营销”体系建设成为电力营销管控方式改革的尝试。新时期下，供电企业内外部环境、战略、组织及管理模式等都发生了重大变化，对供电企业的营销管理也提出了新的要求。同时，“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，逐渐走到台前，并显现出越来越突出的重要性，更可以与“管理”比肩，共同组合成为未来公司管理的新模式———管控。已有的相关研究大多集中于电力营销管理能力方面，营销管理机构、营销体制、营销工作理念、电力市场、营销模式和营销管理系统等是国内外学者经常探讨的角度，对电力营销管控的研究文献较少。本文试图进行探索性的研究，构建一个全面动态的电力营销管控能力评价体系。

1“大营销”模式基本概念及研究现状

电力体制改革最为显著的特征就是电力企业实施的“三集五大”，“大营销”体系作为其中的应有之义，最鲜明的特征就是构建起“一型五化”的整体格局，具体说就是“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务协同化、市县一体化”。目前，国内外的相关文献对于电力营销管理能力诸如营销机构设立、相关体制机制、工作理念等研究较多，但对于其管控能力的研究基本处于空白，笔者着重就此展开一定的研究。

2怎样确定指标体系

在循序以上基本原则的基础上，在原有传统的各项指标基础上，结合当前“大营销”情况，针对性设置了相关联指标，并赋予了指标的相关内涵，同时从其内涵入手进行深入的分析，总结归纳，对以下四个层面进行指标体系的选择和确定，将其进一步进行细分，构建起18个相关研究指标，作为定性指标实施深入研究。

2.1对于业务运营能力来说，主要包括7个方面的具体内容，内容在4项内容（如表一）中最为广泛，其考察的恰恰是营销管控能力的基本面，重要性可想而知。

2.2对于工作队伍能力建设来说，主要包含了4个方面的具体内容（如表一），这4个方面从不同角度来考察工作人员的个人品质、职责理念、归属感、专业技能等，“大营销”背景下，没有了传统销售的看得见，摸得着的产品，有的只是产品的数据和销售人员的解读，营销人员素质将发挥着越来越重要的作用，甚至是决定性作用，直接关联着企业战略的实现，直接关联着计划是否顺利实施。“大营销”给新时期的营销人员综合素质提出了新的更高的要求，要求队伍建设必须跟得上“大营销”的步伐，必须建立专业化队伍，目前很多国内外文献对人才素质都提出了模型理念。

2.3对于风险防控能力来说，主要包含了4个方面的具体内容（如表一），所谓“营销风险”，主要指在展开营销活动中，由于不利环境导致营销目的没达到甚至受损失败的情况。对于营销风险必须全力做好预防预想工作，并开展专门专业的分析，制定较为详细的方案计划，确保营销目标的实现。目前，“大营销”对于营销管控提出了更高的要求，就是实现管控的实时化，对于风险必须全时处于可控状态，强调通过频次的分析，加强营销风险的防控。

2.4对于机构能力建设来说，其主要包括3个方面的具体内容（如表一），优化组织结构，实施扁平化的组织管理有利于提高组织效率，有利于提高管理的品质，也有利于自身竞争优势的发扬，具有较好的实现实意义。三项指标中，尤其以第一项指标重要，也是“大营销”的一项重要考核指标，第三项指标中的协同性，更强调规划、生产、建设、调度等各个部门之间的协同和共享。

3如何用好这些指标进行评价

3.1首先要进行指标权重的确定。笔者针对上文18个具体指标权重的确定，主要采取了层次分析法，实施定性与定量的结合，这种多目标决策法可以对其中各要素的重要程度客观进行反映。比如采取了专家参与咨询，专家实施问卷，对专家意见进行汇总，邀请专家实施打分等形式，每个专家的打分经过处理后，都会形成一个矩阵，矩阵的每一个得分就是一个比值，如果单纯的采取算数平均数，肯定是不科学的，但是中位数和众数还是较为科学的。打分过程中，如果遇到专家人数不够的情况，就会造成一些打分稍稍偏离的情况，此时的中位数和众数就会出现不合理的情况，代表性就要得到质疑，而此时如果采取取专家打分平均数的办法反而是较为合理和科学的。

3.2实施综合评价。确定指标内容，构建指标体系，实施权重的确定，最终目的是实施综合评价，综合评价才是“大营销”模式下评价指标体系的其中一项重要目的。只有从整体上把握企业电力营销管控情况，才能依据综合评价情况实施管控方式的改进和创新。本文笔者主要采取模糊评价法，根据上面的指标内容以及权重的确定，利用模糊综合评价对管控能力实施综合的评价，在上文所述的18个指标中，全部进行定性而不定量，其评价设置为“很好”、“较好”、“一般”、

“较差”、“很差”等5个层次，该模糊评价方法主要针对那些不方便定量，边界不易理清的指标实施，可综合考虑多种指标因素做出综合评价。

通过对以上4个大的指标的（业务运营能力、工作队伍能力建设、风险防控能力、机构能力建设）具体分析，得出了初步模糊的综合评价，并且给单位的建设也提供了发展的意见建议：①针对应急水平不高的实际，要积极借助地方资源构建起应急服务体系，提高应急服务水平，比如可以想法设法与该市的消防、武警以及公安、政府应急办公室等单位建立联络机制，搞好整体联动并定期组织应急情况的演练。②继续展开人员培训，加速人才的生成，要根据不同的岗位，进一步明晰各自的职责，制定出不同的培训计划，按照不同层次实施培训，在单位内部还可以采取激励措施，加强人员之间的竞争，激励就可以实施正向激励，也可以实施负向激励，对于服务态度不佳甚至出现问题的单位和个人，要依据职责追究责任，确保服务质量和风险隐患预想预防落到实处。③虽然组织层次的扁平化已经完成，但组织领导的加强也是其中的应有之义，尤其特别提出的是，科学设置领导的岗位设置，按照便于与规划、生产、建设、调度等部门展开协调沟通，便于信息化沟通的实际，建立微信群、QQ群，提高沟通的实时性，节省时间成本。④“大营销”体系建设的背景下，该单位还要不断加强市场软件的分析和开发，对于电力市场要实现预测功能，要结合当前空气质量指数较为严重的实际，不断开发出环保的能源产品。

结束语

综上所述，本文笔者主要按照指标提取，权重确定，综合评价的方法，对于“大营销”模式下电力营销管控能力评价指标体系进行了构建，共确定了4个大的方面18个具体的指标内容，权重的确定主要采取了层次分析法，建立了模糊评价体系。在实施综合评价的过程中，提出了4个方面的针对性意见建议，对于电力企业的建设具有建设性作用。

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