浅谈管理人员的量化绩效考核方式

邓文强

(国网重庆合川区供电公司)

摘要：针对管理机关员工岗位职责不一致、工作时间节点不相同、工作成效展现形式不统一等特点，如何建立量化正向的绩效管理模式，作者围绕管理人员承担指标、重点工作、岗位职责任务，通过价值量化和责任分解两种途径，将管理人员绩效拆分为岗位产值、结果产值、公共产值、扩展产值四个维度进行考评，有效区分了业绩贡献，使管理人员工作量得到平衡，指标管理人员权责利得到体现，部门专业工作逐步融合，激发了管理人员干事热情。

一、考核方式概述

将管理人员绩效拆分为岗位产值、结果产值、公共产值、扩展产值四个维度，通过价值量化和责任分解两种途径建立考核评价体系。岗位产值主要对管理人员岗位职责内容按工作时间进行量化；结果产值对岗位职责对应的指标或专业评价结果按组织绩效分解法和KPI指标责任分解法进行责任分解落实；公共产值主要对于岗位职责范围外，部门日常工作或经培训指导都可以完成的工作，进行量化积分评价；扩展产值是对管理人员管理创新或能力提升的内容进行正向激励。

二、主要做法

由公司出台指导意见，人力资源部牵头指导各职能部门将管理人员的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制。具体设计步骤为：

第一步：岗位产值（占30%）。由各管理人员自己对本岗位重点工作梳理、分类，量化各项重点工作花费时间、分布规律、工作强度、难度。绩效管理小组据此对岗位重点工作确定量化产值金额并平均分摊到每月，形成该岗位每月的岗位产值（如表1）。为实现各岗位的价值平衡可将公共的固定的工作（如：部门月度总结）按此方法折算出每月价值，交由部门岗位产值较少的人员。管理人员完成相应岗位重点工作，得相应岗位产值的绩效奖。

表1：人力资源部社会保险管理岗位重点工作分类量化表

第二步：结果产值（占50%）。对管理人员岗位职责对应的指标（企业负责人业绩考核、对标、内部模拟市场关键指标，线损率等公司年度重点指标）或上级专业工作评价责任分解落实到人，区分主次责任，建立评价规则（如表2），并根据考评结果兑现绩效。某岗位结果产值奖=（本人结果产值得分/部门结果产值总分）×部门结果产值总额。其中，本人结果产值得分=100+结果产值加减法。

表2：结果产值考评表

举例：7月人资部结果产值指标共7项，除全口径人工成本投入产出效率指数为B段，其余完成为A段。由于月度考评标准减半，完成B段应加1分，完成A段加2分,7项指标合计加13分。人资部相关人员结果产值得分为：熊X105.4分，高X104.27分，易X103.07分，陈X100.27分。若当月本部门结果产值奖总额为7200元，则熊X当月结果产值奖=105.4/413×7200=1837元。

第三步：设置公共产值（约占20%）。将部门内不属于专业管理或岗位职责范围内，可开放给其他岗位的公共工作任务纳入公共产值奖（如新闻宣传等）。由绩效经理人（部门主任）根据工作重要程度、工作难度确定公共工作任务加分标准，完成时限，并在部门内进行公开发布（如部门微信群、部门“企讯通”）。管理人员对公开发布的公共工作任务主动申请（抢），并按申请先后顺序确定公共工作任务承办人员，承办人员完成公共工作任务加相应公共产值分（如表3）。某岗位公共产值奖=（本人公共产值得分/部门公共产值总分）×部门公共产值总额。其中，公共产值奖基数=部门绩效奖总额-岗位产值奖总额-结果产值奖总额-扩展产值奖总额。

表3：公共产值积分公示表

月份：2018年7月

第四步：扩展产值奖（专项激励）。对部门管理人员在创先争优、竞赛比武、管理创新等扩展产值设置高比重加分（如表4），激励管理人员发挥创新能力，培养一专多能管理人员，进一步提升人效。

表4：扩展产值奖评价标准

假设7月无员工获得扩展产值奖。熊X当月获得绩效奖=900（岗位产值）+1837（结果产值）+397.5（公共产值）+0（扩展产值）=3134.5元。

三、取得成效

通过将绩效考评结果与管理人员收入挂钩，月度绩效考核奖分配差距达到30%以上，形成了多劳多得、绩优多得的分配机制，解决了工作积极性和主动性、跨部门协作、岗位职责外任务安排等管理困惑，促进了部门专业工作融合和员工综合能力提升。

具体表现上，员工积极承揽保密工作、新闻宣传等公共任务。人力资源部培训管理专责主动承担部门月度总结作为岗位产值奖，管理人员间工作量得到平衡。财务资产部人员主动到现场指导工程结算，公司预算完成率、转资率等指标提升到同行业各单位前列。

四、推广说明

管理人员量化绩效考核方法打破传统倒扣分模式，岗位产值解决管理人员专业工作不均衡、无法量化问题；结果产值解决部门KPI指标责任落实，并按结果“论功行赏”；公共产值解决绩效经理人临时工作、非专业管理工作安排时无人承担问题；扩展产值解决管理人员创新动力不足，潜能未能发挥问题。

实施难点在于如何合理计算管理人员岗位工作花费时间。可组织同类单位相同岗位人员共同分析讨论确定，使岗位产值更趋于公平合理。