浅谈汽车项目管理不同组织形式的优缺点

丁啊青

（桂林理工大学商学院，541000）

摘要：随着汽车市场竞争逐渐进入白热化，产品更新周期将大大缩短，汽车企业需快速、及时地推出新的、有创意的产品，以满足用户的需求，抢占市场份额。而作为完成上述工作的重要手段，产品开发中的项目管理就显得非常重要。目前比较受人们重视的是汽车项目，目前汽车项目管理的改良和创新可以有效提升新型汽车的上市周期。

关键词：汽车项目管理；汽车；项目组织形式；优缺点

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是公司实现其战略目标的主要途径之一，也是企业创造效益的主要方式。汽车研发是项目管理应用的典型的实例。项目管理在项目活动中将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以达到项目既定目标。在规定的资源条件下通过范围、进度、预算、质量、风险及干系人满意，使企业快速、高效的地开展活动，以满足或超过客户的需求和期望。文章以现阶段汽车项目管理中的几种项目组织形式为例进行分析，总结出其中存在的问题，并针对性地提出几点解决措施。

1汽车项目管理的重要性

在汽车研发项目中，我们面对的是一个需求和竞争不断变化的市场环境。在过程中需要不断的进行指挥、协调、控制、沟通，需要解决来自各个领域、各个单位、各个干系人提出的问题。许多工作活动需要有机地整合起来，通过团队合作实现项目目标。因此在汽车研发项目中，项目管理是不可缺失的一环。汽车项目管理工作的重要性主要体现在以下几点：第一点汽车项目管理可以进一步的提高汽车资源的利用效率；第二点汽车项目管理能够更好的保证汽车运行具有柔性和灵活性，合适的汽车项目管理之下可以更好的提高项目团队整体的凝聚力，并且更好的实现项目的整体的人力资源的配备趋于合理化；第三点能够更好的对汽车技术和以及汽车项目的管理水平进行提升，汽车的技术对于汽车提高市场竞争力来说具有重要的影响作用，而项目管理保证其科学性能够更好的对项目进行的顺利进行保证，为汽车的发展来提供优质的管理的经验。第四点就是能够提高团队对于风险的防范意识，对于在激烈的市场竞争之下出现的风险进行规避，促进团队的协作能力提高。

2项目管理组织结构的主要种类

2.1项目型组织结构

项目型组织结构主要是在进行管理过程中以项目管理来作为核心的组织机构，能够更好的将公司的职能和具体的项目职能之间相分离开来，从而进一步的对资源的配置进行优化。在进行项目的管理中能够更多地具备对于资源的独立分配权利以及管理的权利，并且还能够对项目管理中的每一个成员职责很好的进行明确，使得不同的人员能够在不同的岗位上发挥其所用，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。缺点：项目型组织缺乏稳定性，员工缺乏实业的连续性和保障。资源配置重复，使用效率低。

2.2职能型组织结构

职能型组织结构主要会根据项目的实际的职能上的需求，来对汽车各个部门的专业人才进行抽调共同组成一个智能化团队组织形式，在此组织结构之下不需要设置专门的项目负责人员，清楚的上下级关系，按职能专业组织的团队易于提高专业技术，这也会在一定程度上导致项目管理更趋于扁平化。因此该组织结构在一些专业化的项目团队上比较适合。缺点：职能部门利益优于项目，项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层级的决策影响对问题的反应速度。

2.3矩阵型组织结构

在矩阵型组织结构之下，整个项目组织的成员会来自于不同的部门，抽调之后会必须服从项目团队的安排并需要向职能部门进行汇报，PM与FM共同促进项目的优化，有利于跨部门横向沟通，能够灵敏的做出反应，但由于管理上需要项目组所有因此需要借用大量的人力来实现整体真正的完善，这比较适合于大中型的汽车企业，项目完成后成员“有家可归”。缺点：项目经理正式权利不足，项目成员有两个老板，项目工作与职能工作容易冲突，决策周期长，结构复杂，沟通复杂，管理难度大，需良好的系统支持。

2.4混合型的组织结构

此种类型是对以上三种类型的混合，其中至少要有两种类型，也正由于本身建构形式的多样性，此结构灵活性较高，可以更多根据项目的实际需求来对组织结构方式进行转换，实现资源合理分配提高资源运用效率，降低项目运营成本。但同时也会出现职能上的复杂性，在进行管理过程中非常容易出现混乱。

3现阶段汽车项目管理系统的应用分析

项目概况说明：一家名为Q的汽车生产企业取得汽车生产项目，该公司将此项目命名为L项目。第一，项目组织结构选择矩阵型结构。Q公司在以往的小型项目中通常习惯选择智能型组织结构，并取得了一定的成绩。但结合L项目的范围、资金及预期收益情况，可判断出该项目属于中大型项目，Q公司在L项目管理中，设定专门的项目管理层，各个部门的沟通协调主要作战室的方式集中办公，项目成员的绩效由原部门领导的考核，但会参考项目的评价，同时，在项目的里程碑节点，设立项目奖金作为员工激励。

通过上述组织结构的管理，L项目基本成功。第二，案例分析。通过此案例我们不难总结出L公司成功的原因即在于项目组织结构选择的适中。首先，该公司忽项目的复杂程度高，如果盲目的跟从以往的项目实施经验，选择了适用于中大型项目的矩阵型组织结构。其次，由于L项目的技术要求相对较高，因此该选择以项目为导向的项目型或矩阵型组织结构，而Q公司自身的企业性质加上对员工长期的聘用规划。最后，L项目在复杂程度较高，项目团队的内部沟通协调至关重要的情况下，选择纵向和横向管理相结合的矩阵式管理模式。

4结语

综上所述，现阶段汽车项目管理采用的方式方法多种多样、管理者的认识程度有深有浅、相关人员素质和评估系统不够完善等问题，一定程度上制约了一些汽车品牌的上市周期。基于此，笔者针对现阶段，新型汽车项目管理系统设计的具体情况提出几点改进措施，从摆正方向、提高重视、培养高层次的设计人员和完善评估系统等几个角度着手完善现阶段汽车项目管理系统的升级和创新。

参考文献

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