论综合性医院医师培训评估与管理

张芳

张芳(福建医科大学附属南平第一医院福建南平353000)

【摘要】现代人力资源管理中对人才的管理提高到了一个新的高度。对人才的鉴赏、运用、共同发展已经成为医院可持续发展的主旋律。其中，人才培训是一项持续长久的工作。因此，如何做好人才培养工作是医院管理者不可或缺一门必修课，本文从人才培训工作中常见问题的角度，论医院人才资源培训评估与管理体系的搭建。目的是探讨人才培养管理较为有效的方式，提升现代人力资源管理水平与质量。以此推进医院的发展。

【关键词】医院人力资源培训管理

【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2012）11-0007-02

现代人力资源管理中一重要的内容：就是对人才的鉴赏、运用以及最大限度地发挥员工的能力。同时为员工提供一个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立个人成功职业的机会。随着人们对培训意义认识的普遍提高，医院对员工对培训重视在不断提升，执业培训工作显得尤为重要，培训投入的逐年增加。怎样培训更有效、更合理并有计划性，做为管理者永远在探索、实施与改进，并借助一个平台不断的交流与完善。

1培训工作中存在的常见问题

1.1郡体目标明确，但对个体需求了解不到位。未行必要的个体培训需求分析，个人执业愿景较模糊。个人中、长期规划也较笼统。从医院总体角度，一般从群体基本的要求入手，制定的只是整体的目标。在医院、专科、员工这三个层面中，主导性在医院及专科。根据主导性计划，制定的培训任务，员工一般只能被动的接受培训，这样在大多数的医生中缺乏主观能动性。

1.2新的、精的与基础的，喜好与认识偏颇。谁都对新的、精的技术及知识喜好，都有着探知欲。但对于基础的，渗透在日常工作中知识与技术，不够重视。基础的，大家学过并都在日常中做得，好象都懂、都会。但懂得何程度、是否牢固、是否规范、到位，自我常常忽视客观的评价。

1.3在实践中，科主任或管理部门对员工素质与能力的评估，无较客观的操作指标。无法做到针对医生目前素质与能力的差异，进行个体化的设计及实施项目培训。这在高年住院医师培训中尤为显现。如：专科或专业定向的选择或一个新项目、新技术的引进等等，大多是主体及个体两方主观意向，并没有一个客观的评价体系。简单地说，就是无法都做到选择适当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。其实，选择合适的人员参加某项培训是保证培训项目成功的关键环节。

1.4没有进行培训需求分析评价。也就是，无针对专科战略、发展状况及人员状况进行有效的分析，来确定人力资源的配置及培训需求、培训目的并结合各级医师的业务水平及其意愿等信息实施培训。表现在人才梯队建设计划不够明晰。

1.5培训合同条款及违约有效处理机制不够完善。对非自然的人员流动，违约的处理机制单靠经济杠杆，不能遏制的。

1.6培训效果评价无设法考核。

2建立有效的培训管理体系

2.1做好医师评价组织的分工协作。人是多层面的，单由医院科教科这一个培训部门来评价一个人太片面、不客观。应由人员工作内容及服务层面及其所涉及的管理部门共同来考量。当然，关健在牵头的管理部门，更重要的是多部门协作。科主任及本组的上级医师就是第一责任评价者，医务、质量、党办（评价医德）科教等共同协作，才好评价一位医师。目前，卫生部推行的“执业医师考核评价系统”，就显现须各部门的分工协作。

2.2个体培训需求分析及方法的选择。进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，更是进行培训评估的基础，是培训的首要环节。任何层次的培训需求分析，都有一定的方法与技术。可以通过对其谈话、问答、观察、讲座等形式进行必要的分析；通过对医师既往的学与做，进行全面、系统的调查了解，来确定他与本层次医师的理想状态与现有状态之间的差距，这就是所谓的个体调查来确定培训内容。个体的需求与分析，实施培训的有效性，集中反映的临床科室的实践带教中或选送人员进行项目培训上，对个体培训的预期目标过高或不足，培训均不适宜。实施医院与个人发展兼顾的培训目标，避免随意性，以较有效的发挥个体的特色并符合专科整体发展的需求。使整体利益与个人目标相一致，是培训效果最佳一个方式。

2.3建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使后续的培训工作得以不断的修正。虽然许多培训项目能为专科及个人带来多少收益，很难通过一个公式进行直接计算且在短期内无法显而易见，但在实践中，我们还是可选择，分层次培训与分项评估。住院医师：以基础培训为主线。毕业后首先通过设定时期与专业的规范化轮转，在相关二级及三级学科的基础培训。一是医学是一门经验科学的角度，可从工作及学习的绝对量上评价，如：门诊及住院各病种的接诊数、经手的各类基本技术操作数、书写的病历量、参加的学术活动等等从完成的总量指标与定量比较，按完成百分比进行优、良、中、差四级评价；二从医师必经的考试通过与合格率来评价：如：执业医师考试首次合格、住院医师公共课考试通过率、“三基”理论考试合格率，“三基”项目操作合格率、结业考试一次通过率等等结果验收指标设置各指标权重，以分值来评价；三是通过阶段性的目标考核结合平时成绩综合考量个体培训的效果。以单项评价与阶段性评价结合，目的使之成为一个基础扎实的一级学科的临床住院医师。

除此之外，中、高级人员，着重对其专业定向培养，力求在专科知识的广度及深度上提升并进入了继续医学教育阶段。其培训方式以专项进修、单项目培训、短期培训方式为选择的重点。单项评价：具有针对性与直接性，以项目开展能力为培训效果的评价标准：如：回院后能否应用与开展该技术、开展数量、有效率（或成功率）、是否进行临床总结（如：相关的论文发表）以及是否组织与本项目相关的大、小学术活动进行知识传播等等。再者，年继续教育的完成量，聘任周期内的完成率，也是个性培训的量化指标，通过以上定性与定量指标评价，可以验证与尝试一些研究者提出的：基于角色的培训[1]。

3完善受训人员选拔机制，营造培训转化条件

选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。住院医师培训对象的选择，第一关，录用人员的选择，通过面试、理论测试等综合考查；第二关，试用期内的考查再次选择；第一阶段，进入基础培训项目的普通阶段的培训；是打基础阶段，受训的目标只在于具备一般的临床能力。根据人员选择的优劣，该阶段个体间比较就有区别。第二阶段专科定向的培训及单项培训的选拔；第一阶段系第二阶段选择的基础。医院在选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的培训项目，应除考核医师的专业素质和学习能力外，同时，培训项目的成功还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即考察其培训的转化程度。[2]影响培训转化的主要因素有工作环境及条件、受训者的学习动机、学习能力等，一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感、学习成果没有变化，培训就无法转化为现实的生产力。根据人力资源管理的相关理论，医院还必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境与条件，如果不能提供，就暂缓其参加该项培训项目。[3]对医院来说，有计划提升有能力的医师满足职务的要求，满足员工自我实现的要求，是人力资源管理一个重要职能。这职能的发挥对人才与骨干队伍的稳定，至关重要。

4建立违约处置机制，防止人才流失

在选派参加培训的人员时，必须评估医师接受培训后回到医院服务的可能性。医院在选送人员培训之时，为确保双方的利益，要求3个月以上受训期的人员与医院签订培训合同。合同承诺医院承担的培训费用及期间的相关工资、福利待遇等等，还必须根据培训目的设定培训者在培训结束后，应达到的预期目标且在本医院服务的最低期限；如果医师未能履行合同规定的义务，将根据要约，补偿医院支付的相关费用。有了相应的违约处置机制的保障，在防止人才流失及保障培养的人才在短期内相对稳定，使培训项目具备转化生产力的时间。

5做好人才储备

应考虑到正常的人才流动因素。人才流动对卫生领域来说是资源共享，也就是说这种[4]成本外溢还是不可避免的。再者在医院人力资源管理中提到的可能遇到的凤险，如招聘或引进的失败，人员突然离职问题等等因素，根据专科发展建设与现行人才梯队的情况，适当的人员储备是很必要的。可避免当某些因素发生时，出现使某个专科断层及技术力量消弱。同时，给储备人才同样提供相应的培训及发展空间，这对卫生人才的培养期长的特点来说，人员的储备计划不可或缺。

6实施人文管理

众多的方法并不能解决所有的医师培训的质量与成效。为此，通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使医师的个人发展与医院目标规划结合，搭建医师与医院间的心理契约，增强上进心、使命感与责任感，提升对基础与规范重要性的认识。以提高培训效率、提高医师对医院的信赖与忠诚度。

结束语

医师培训是一项日常、持久的工作。怎样做好人才培养工作是医院管理者不可或缺一门必修课，通过对医师培训工作中常见问题的剖析及对培训管理较为有效的方式的探究，旨在从构建多方面对培训工作的管理，来显现医院人力资源培训最佳的效益。最终目的在于提升现代医院人力资源管理水平与质量。以此推进医院的发展。

参考文献

[1]陆惠文.基于角色的培训（J）《中国人力资源开发》.2004年第4期；

[2]廖泉文.《人力资源管理》.高考教育出版社.2003年版

[3]邱惠珍.黄琳医院人力资源管理的探讨（J）《国际医药卫生导报》2009年15（3）118

[4]陆维燕.医院人力资源开发与管理的几点思考（J）《中国卫生资源》2006年9月9（5）