优化人才选培渠道激活企业转型平台

谢影竹

南宁威宁投资集团有限责任公司

摘要：2014年南宁威宁集团组建以来，以大力实施“人才强企”为着力点，不断完善人才“培养链”，优化人才资源配置，努力培养造就一支与企业发展需要相匹配的高素质人才队伍，为企业改革发展提供了坚强的人才支持和组织保障。

关键词：优化人才；存在问题；对策

一、主要成效经验

（一）强化人才理念，激活干部选培内生动力

1.强化党的领导，精准施策引育骨干。始终坚持党管人才原则，从企业可持续发展的角度狠抓高素质人才队伍的建设，由党委牵头制定和完善《中层管理人员管理办法》，明确中层管理人员选拔任用步骤和环节。同时，推行“双向进入，交叉任职”的领导机制，实行党组织书记、董事长一肩挑，党组织委员依法进入董事会和经营班子。

2.强化绩效管理，正向引导干部选培。一是推行绩效考核，将指标细则和民主测评相结合，在干部选拔过程中，强调实绩结果运用导向。二是不断完善干部“能上”的机制。注重群众“知情权、参与权、选择权、监督权”的落实，把民主推荐作为选拔任用的必经程序。三是积极探索干部“能下”渠道，对新提拔任用的中层管理人员实行试用期制。同时实行履职跟踪，对履职不到位的中层管理人员采取调岗、降职、解聘等退出手段。四是持续改进考核办法。将年度考核指标细化为：经营业绩占60%、安全生产占10%、党建和党风廉政占20%、民主测评占10%的比重来强化考核运用。

（二）优化引才模式，形成干部选培体系保障

1.确定人才需求，增强干部选培的针对性。一是把握大局，确立重点。依托重点项目提出人才引进措施，强化工程、金融、投资、财务和经济等专业人才引入力度。二是探索方式，创新招聘。通过网络收集和分析猎头公司资料，采取陌拜的方式，运用易企秀、微信软文等信息发布，丰富招聘渠道。三是建立体系，优化甄选。完善标准化笔试题库，按权重计算笔试和面试的综合分，利用定量数据进行客观评估，对比分析后确定入围人选，为招聘录用提供筛选依据。

2.拓宽寻才渠道，增强干部选培的科学性。内部通过民主推荐方式提拔任用中层管理人员，对外通过网站、参加招聘会等发布招聘信息。同时，还探索契约式聘用方式，引进职业经理人和高级人才，以契约式聘用的管理办法，严格规范契约式中层管理流程。

3.发挥人才作用，促推干部选培的实效性。一是集团公司行业涉及面广，分布区域宽，为人才提供了广阔发展平台。二是针对外省招聘的优秀人才，从生活上给予关心和政策支持，较好地调动人才服务企业的积极性。三是为促进人才的合理流动，延伸人才工作范畴和触角，切实为人才提供高效、便捷的服务。

（三）创新培养方式，多措并举拓宽成长渠道

1.开办“金种子”培训，充实后备型人才储备。选出骨干作为“金种子”人才培养，进行一年的集中强化培训，与专业教育咨询公司合作，运用理论学习与工作实践相结合的方法，坚持课堂辅导、理论研讨、学员自学三结合，为对应未来发展变化而储备具有培养潜质的后备型业务人才。

2.实施“蒲公英”工程，创建内生经验传播队伍。创建一支内训师队伍，负责集团公司内训课程的开发和讲授。完善企业内生经验与知识共享系统，形成有竞争力的人才团队。开展多项内训课程，内训师上讲台活动，2018年集团公司有14名内训师上讲台，开展20多项内训课程，增强了内生经验的传播和人才的精准性培养。

3.开展跨界培养计划，推动融合型人才培育。甄选培养对象参加为期3个月的跨界培养，结合选送单位和培养对象的意愿，选定部门和监管单位作为接收单位实施，跨越组织边界和专业边界，进行弹性、全时培养，进一步充实了融合型人才储备。

4.推进交流挂职工作，锻炼提升人才综合素质。开展为期一年的优秀年轻管理人员交流挂职，促进集团公司各业务板块人才的交流与沟通，也使年轻管理人员在不同环境中磨练意志，锤炼作风，开阔视野，在实践中增强事业心责任感。

（四）严明组织纪律，加强选培干部工作监督

1.严格选拔任用工作程序，确保规定动作不走样。把培养、选拔任用、教育引导、实绩考核、奖励惩戒等贯穿于中层管理人员管理的全过程。全面落实任前公示、任前谈话、回避等制度，对不符合选拔任用条例规定的不上会、不讨论、不审批。

2.从严选人用人重点环节，规避选人用人风险。纪检监察部门对选拔任用进行全过程的跟踪管理，对敏感问题和关键环节实施重点监控。中层管理人员任职前规定由纪检监察部门组织进行廉政测试，并进行为期一周的任前公示。同时设立举报电话和信箱，切实发挥群众监督作用，没有出现突击提拔、违规违纪任用干部等情况。

3.认真执行述职述廉、诫勉谈话、任期经济责任审计、信访举报等一系列制度。逐步完善干部监督管理措施，激发群众参与干部监督的积极性。3年多来，集团公司对18名监管单位领导人员进行了任期经济责任审计，任前谈话102人/次。

4.规范干部日常管理，提升选拔任用水平。通过实行个人事项报告制度、离岗请假制度、因公、因私出国（境）审批制度等，严格对集团公司中层管理人员的管理。

二、存在难点问题

（一）人才总量不能满足企业快速发展的需要

日前，随着集团公司组建资本运营公司试点工作的推进，各业务板块急需大量的经营管理人才和专业技术人才，但由于历史原因，部分员工年龄偏大、学历偏低、学习能力不足，人才总量不足问题一直没能得到真正解决。如何充分挖掘人才创新潜能，充实创新人才队伍是亟待解决的问题。

（二）高级管理人才引进难，关键岗位人才留住难

引进经验丰富、理念创新的经营管理人才难度增加，关键岗位核心人才的流失率升高。随着南宁经济社会的快速发展，南宁房价不断攀升，生活成本不断增加，而受限于国有企业薪酬福利制度的限制，集团公司提供薪酬水平在同行业中不具备竞争优势，成为引进高级经营管理人才的主要障碍之一，也是关键岗位人才流失的重要因素之一。

（三）急需加强人才培训质量管理提升培训效果

人才培训管理体系还不能满足集团公司转型升级和多元化发展需求，部分培训管理精细化程度不够，工作的效果未达到预期目标。

三、下一步的对策

（一）建立规范的管控机制

随着集团公司转型升级的加快，借助咨询公司的力量，制定集团公司战略发展定位，按照“小总部、大产业、优前端”总体布局，对规章制度及组织架构进行重塑，搭建“国有资本运营公司—产业子集团—专业公司”三级管控体系。同时，把握人才引进和机构设置“放”和“管”的关键，每个组织等级既要保障管控落地，把该管的管好，又要做好授权，以放“权”促放活，创新人才培养机制、拓宽人才培养渠道，加强中层力量储备，注入新思想新活力，满足集团多领域、多产业协同发展。

（二）建立合理的薪酬办法

组建资本运营公司后，通过引进职业经理人等方式对监管单位班子成员进行调整充实，让庸者为能者让位，坚决打破“能上不能下，能进不能出”的思想，牢固树立市场化意识。同时，如果员工在企业经营发展中发挥突出作用，直接为公司发展创造了高额利润，通过一系列激励机制给与重奖。届时，子集团企业负责人的收入高于集团总部负责人收入将成为常态。

（三）建立科学的考核格局

在清晰界定政府、国有资产监管机构与试点企业权责边界的基础上，构建党委会、董事会、外派监事会、经理层的协调运转、有效制衡格局，开展资本运营公司战略和制度的宣贯和培训，探索建立“四马齐驱”业绩考核格局，制定出多层面、多角度，契合度高的考核权重比例方案，为各层级人才施展才华的发展平台。