绩效管控电网项目实施进度探讨

缪成清王鑫缪成舟许晓

(国网辽阳供电公司沈阳辽宁111000)

摘要：管理项目绩效管理是企业绩效实施的难点和重点,突出表现在考核内容的多元化和抽象化，考核指标量化难度大、量化结果精度低，专业条线之间工作量与工作职责不平衡等关键问题。辽阳公司形成了“两荐两会一简报”的绩效显性过程监控评价机制；搭建了“线上线下两保障，培训考核双驱动”的绩效运行支撑机制，拓展了绩效结果应用的深度与广度，进一步使公司的战略目标在各组织和员工中层层分解、传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做贡献。

中图分类号：F406.72文献标识码：A

一绩效管理项目实施进度体系实施背景

（一）项目实施的外部环境

随着振兴东北，特别是建设沈阳经济圈、沿海地区“五点一线”经济社会发展战略的提出，辽阳地区经济社会电力需求日益提高，供电企业的发展面临着新的机遇和更大的挑战。作为企业最重要的战略资源，对人才的管理与评价成为现代企业管理的关键环节，而建立绩效管理体系和信息系统也成为公司内部管理提升的重要工具，是近几年内人力资源集约化管理的重要目标之一。作为公司项目进度管理核心要素的管理项目，其工作效率、业绩表现与公司整体经营业绩息息相关，是企业提升竞争力的重要影响因素。

（二）项目实施的内部环境

在国家电网公司的统一领导下，辽阳公司积极践行建设“一强三优”现代公司的发展战略目标。随着“两个转变”的逐渐深入，绩效管理的重要性更加凸显，特别是“三集五大”体系建设对提升管理项目绩效管理工作提出了更高的要求。辽阳公司结合实践经验和管理特点对原有管理项目绩效体系进行优化调整，通过绩效管理信息系统的建设和推广，规范项目实施进度管理、规范实施进度考核标准、强化项目过程监控，快速提升管理项目绩效管理水平，为公司“五大”体系建设提供重要支撑。

（三）开展项目绩效管理体系建设的必要性

管理项目是供电公司组织架构的核心组成部分，不仅肩负贯彻执行国网战略目标的重任，而且承担着公司年度经营目标的具体落地实施，即负有执行、决策、兼组织实施多重角色，管理项目的效能输出直接影响到电力公司整体生产经营效能的输出，管理项目的管理水平直接体现出电力公司的整体经营管控能力。

二基于“目标任务制”下的项目绩效管理的内涵

（一）构建全面量化的绩效指标体系

管理项目绩效评价面临的最大问题就是“量化难”，本项目遵循着“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虚化”的原则，采用“平衡计分卡（BSC）”、“议题数（MECE）”等工具，从指标提炼、责任分解、标准量化以及结果量化四个方面有效解决指标体系考核量化问题。

（二）搭建公开公平公正的显性评价机制

以“分级考核，分类管理”为原则，通过规范“PDCA-E”全过程显性评价管理管控机制，建立了公开透明、公平公正的绩效评价机制。其中Plan（计划）指绩效合约制定；Do(执行)指过程辅导与沟通；Check(评估)指绩效合约考评；Action(改进)指绩效改进；Explicit（显性的）指绩效管理流程显性化保障机制。

（三）全方位开展绩效结果应用渠道

三基于“目标任务制”的项目绩效管理构建的主要做法

辽阳公司结合公司实践经验和管理特点，形成了以“全面应用为基础、业绩提升为目标、量化考核为手段、系统建设为平台”的管理项目绩效管理体系。

（一）项目绩效管理实施过程

1.绩效管理流程

根据管理项目绩效管理覆盖范围，辽阳公司对目标任务制的考核内容根据指标来源和特性进行了细化，并且明确了不同对象、不同考核周期的考核重点，对于年度绩效，以体现部门或员工业绩成果的关键业绩指标和重点工作为主；对于月度绩效，在关注年度目标分解到月度的基础上，通过对基础职责指标以及临时督办任务考核，体现出对企业基础管理工作和员工执行力的重视，最终形成了管理项目员工绩效管理八大流程。

以部门负责人年度绩效合约流程为例，其主要管理流程如下：通过对绩效管理流程的全面梳理和固化，公司制度对每个流程的操作节点、操作对象、完成时间进行了明确约定，保障了绩效管理运行的时效性。同时，为了持续提高员工的能力和绩效，一个考核周期结束后，绩效经理人与被考评人及时沟通，确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的竞争优势。

2显性保障机制

为了确保绩效考核结果的公平与公正，公司采取“两荐、两会、一简报”的制度实现绩效管理由隐性向显性过渡。

（二）项目绩效指标构建过程

1.指标分析与提炼

根据“目标任务制”考核模式，将考核内容细分为关键业绩、重点工作任务、减分项、综合评价五类指标，从健康率、完成率、执行效率、工作量四个纬度实现对经营管理重点的差异性衡量，解决了“考核什么”的问题。同时，将年度关键业绩指标、重点工作任务指标等进行分解，落实到24节气表中，对指标进行跟踪与监控。

2.指标分解与落责

指标按责任关系落实到相应部门或岗位是指标体系建立的重要环节，解决了“考核谁”的关键问题。公司通过“一线、一图、一表”的方式将责任明确落实到相关部门，即按专业条线考核的思路展开指标的责任分解与落责，通过“月相图”细分责任关联大小，通过部门管理责任系数表，解决各部门承担指标责任大小与数量分布不平衡的问题。根据公司年初确定的公司重点管理经营方向，依据“多劳多得”的原则，按照不同部门承担指标、任务的多少、责任的大小、风险的强弱等，从指标层级、权重、数量、责任关联四个维度测算不同部门管理责任系数，并可进行动态调整。

3.指标量化与评价

如何量化绩效指标是一直困扰供电企业特别是管理项目绩效考核的难点，公司运用“2315量化方法”指导各级管理部门及员工进行指标量化，解决了“如何考”的问题。

四基于“目标任务制”的项目绩效管理是实施效果

（一）强化考核的真实性，形成正向的绩效激励文化

公司通过具有操作指导性的量化指标体系，解决了各级管理员工过去“考核什么”与“怎么考核”的难题；通过显性评价机制，不断加大结果应用范围与力度，强化了考核的真实性，打破了轮流坐庄或大锅饭等现象，形成了正向的绩效文化。

（二）形成绩效管理的长效运行机制

通过绩效考核结果与员工薪资、职业规划发展等挂勾和深入应用，各层级员工的工作积极性得到激发，逐步形成人人关注绩效，人人参与绩效的企业整体绩效文化氛围，为快速提升各单位全员绩效管理水平，提高全员劳动生产率，实现员工和企业的共同发展做出突出贡献。

（三）通过信息平台，降低绩效管理运行成本

通过绩效管理信息平台的应用，极大地降低了绩效管理运行成本，让各级管理员工从繁琐的表格填写、指标分解、结果计算与统计等操作中解放出来，有更多的时间思考下个周期的绩效计划与改进措施；缩短了绩效运行时间，以月度绩效合约为例，从过去平均2.5周的时间缩短到1.5周，得到了参与人员的一致认可。

（四）促进了企业整体绩效的提升

通过实施全员绩效管理，建立了明晰的绩效责任体系，强化了企业的目标导向和发展重点，各单位（部门）的目标和任务更加明确，员工的工作任务和重点更加具体，干部群众的积极性和创造性得到了有效激发，企业整体绩效水平不断提升。