关于企业提高QC小组培训质量的思考

陈仲凯程玉红

国网徐州供电公司江苏徐州221000

摘要：本文通过叙述目前企业QC小组管理工作中培训部分存在困难和不足，以及对QC小组人员的影响，分析企业QC小组活动中的一些表象与培训工作的关联。针对QC小组培训存在覆盖面、深度、持续性、质量等方面的困难提出应对措施，建议明确培训目的，改善和丰富培训形式，优化分层培训，点面结合，将原骨干人员培训的“放养”形式改为“圈养”形式——加强参培人员的前期甄选和后期管理与使用。

关键词：质量管理；QC小组；培训

0.前言

我国开展ＱＣ小组活动已经有40年，经过广泛的参与和不断的总结，QC小组活动已经成为许多企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是企业提高工作、服务质量，提高企业市场竞争力的一种有效途径。在实际工作中也发现，小组还存在活动不规范，倒推成果的现象，很大一部分原因是培训工作不到位，很多QC小组活动的人员并不了解小组活动的程序及其意义。

1.人员的不正确认识与现有培训情况

近年来，企业在发展过程中都及其重视QC小组活动的开展。出台了一系列的鼓励政策，如加大对成果的精神和物质奖励，对成果单位提出表彰，获奖证书可以作为专家评定和职称评定的依据等等。QC小组活动活跃度和参与度都有所提高，创新型课题占比也呈现提高状态。

现有的培训方式存在的问题:一是小组多，培训机会少，人员业务忙，其结果是很难实现全员参与学习，只能由少数骨干，甚至一些闲散的专职“学习人员”参与培训，小组成员对QC小组活动不能深度学习掌握；二是在培训的管理上基本是名额分配方式，缺少对参培人员的了解和后期跟踪，只学、不管、不用，人员学习质量不高;三是分层培训存在缺陷，未能有效发挥各级诊断师培训的辐射作用；四是人员变动影响学习的持续性、深入性，不利于小组骨干力量的持续培养。

2.小组管理方式同培训工作的矛盾

QC小组活动管理上，企业的QC小组活动还没有真正实现与行政班组的区分，特别是一些重视QC小组活动的大型企业情况更为明显，要求核心业务班组必须开展QC小组活动，活动情况指标统计开展QC小组活动班组参与率等等。

这样造成小组数量和人员基数都很大，开展全员培训的难度大幅提高，现有的培训方式一般有参与中质协、省质协的诊断师培训、实务案例培训、TQM培训等，以及聘请老师开展自主培训，由于外部培训费用高昂，企业培训费用有限，这些培训主要针对小组骨干，难以覆盖更多的人员，而且很多小组骨干往往也是业务骨干，工作任务繁重，常常不能参与培训或完整参与培训。而且，近年来骨干人员人事变动较大，骨干人员的培训很难确保持续性。

安排参与诊断师培训的人员，一般是根据获得的名额均衡分派到各单位，各单位选派人员参与培训，原意是为各单位培养QC小组活动辅导人员，逐步提高活动质量。由于缺少培训后有效管理，没有组织其参与指导活动，或跟踪学习效果、持续培训，部分单位参与学习的人员并未确保学习质量，没有能力对本单位的小组进行辅导，不能对本单位小组人员进行培训。其结果是获得诊断师资格的人数虽然较多，能帮助本单位小组活动的少。

3.有效培训形式的思考

鉴于目前QC小组活动培训工作的困难，建议由以下几个方面进行改善。

（1）增加新员工质量管理意识的培训

每年都会有一批新员工入职，在以往的入职培训中主要是职业道德方面的培训，可以同人资部门沟通，增加质量管理学习内容，这是一个难得的对青年员工集中进行质量管理意识传导的机会。等到新员工分配到岗位上，这种培训机会将变得困难，会被大量的专业工作所“围困”，会被一些老员工的粗犷型工作习惯影响。所以，在入职前的培训中介绍一下QC小组活动内容，有利于青年员工建立质量管理的意识和兴趣。在后期的培训中，再引导将QC工具方法用到实际工作中，有利于青年员工的快速成长。

（2）改善小组管理方式

在QC小组管理上，取消行政任务式要求，依据活动宗旨，鼓励各单位员工自愿开展小组活动，重点关注氛围培养。没有行政压力，初期可能会使注册小组数量大幅缩减，但是，实际每年能够做好活动的小组本身并不多，而且也是对小组活动有兴趣并坚持的。只有理解小组活动的意义，并自愿通过这种方式改进工作质量、提高自身素养和团队协作能力，这样的小组才会健康、持续，充满激情和活力。在行政上，更多的是做好管理，包括培训、激励机制建立、创新文化建设、成果的推广应用等，通过优秀小组的鲜活案例，带动小组活动的有序发展。企业激励机制已经很完善，通过“生态化”管理模式和活动全过程的标准、规范实施是小组活动步入正轨、发挥实效的根本。

（1）优化分层培训效果

没有持续有效地培训，是不可能开展好QC小组活动的，QC小组活动的基础是全员参与，即企业里每个人都可以参与，如果不了解QC小组活动的程序、意义和工具使用，即使参与也只能描葫芦画瓢，不可能掌握精髓，对自身的作用也不会明显，而且QC小组活动是培养“工匠”精神的绝好方法。

为了保证培训效果，克服目前培训工作的短板，应当调整培训方式，细化分层、注重效果。

首先应当培养一支高素质诊断师队伍，这支队伍应当包含三个层级：国家级、省级中级、省级初级，其数量、能力与责任分工不同，而且应当全面考虑人员配置需求和培训成本。大型企业国家级诊断师不超过6人，主要负责企业QC小组活动的辅导、评审等工作；省级中级诊断师主要负责本单位（部门）QC小组辅导及协助工作；省级初级诊断师主要负责本小组活动和小组间交流工作。在控制总数量的基础上，依据各诊断师实际能力，下一级向上一级持续培养，动态管理，有淘汰、有调整，原则上本单位有国家级的不再另外培养省级中级诊断师，保持持续性，并尽量在人员发生变化前做好新培养计划。

其次应当加强全员或至少全小组成员的培训工作，由于企业人员数量众多，目前小组数量也超过100，而且这种情况将会持续很长时间，所以通过参与上级培训，或原自组性培训班的方式无法实现。最佳培训方式是分解成两种培训，针对原有的40-60人的骨干班，改为20人小班，事实证明大班的效果极不理想，状况复杂难于管理，改为小班后，针对性更强，并能形成资源竞争氛围，对参与培训和等待参与培训的人员都有激励作用，名额分配更容易合理掌握。

随着现在计算机系统的普及，制作一款培训管理系统非常容易，可以将QC小组活动的教材和历年发布会的点评材料编制成题库，在日常培训中也会非常实用。

参考文献：

[1]中国质量协会《QC小组基础教材》2008年3月第二版.

[2]中国质量协会《质量管理小组基础知识》2011年6月

[3]武林生《浅谈如何有效开展QC小组活动》

作者简介：

陈仲凯（1971年4月——），男，汉族，国网江苏省电力公司徐州供电公司，工程师，从事企业基础管理工作。

程玉红（1969年3月——），女，汉族，国网江苏省电力公司徐州供电公司，助理政工师，从事离退休人员管理工作。