控制投资的利器——合同管理

●耿玉霞

在目前资金紧张的大环境下，投资控制及现金流管理更加成为各企业的首要任务之一，所以作为工程中不可或缺的环节——合同管理成为资金控制的重中之重。

企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。对合同管理，既要重视签订前的管理，又要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化、特别要掌握对公司不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

粗略划分，合同管理可分为三个阶段：设计阶段、招投标阶段与合同执行阶段，故对采用自购设备方式的工程，合同管理中对投资的控制主要从以上三个方面入手。

设计阶段是合同管理的源头，也是合同管理的首要环节，合同设计水平的高低直接影响到合同招投标的质量与合同执行的顺畅。从经济角度看，合同设计阶段投资控制的空间最大，可为工程节省的资金最多，而后继的合同招投标管理及执行管理中能节省下的资金只能占到合同总金额的一小部分，故招标设备的设计对合同管理的投资控制起着举足轻重的作用。

设计阶段可降低工程投资成本的措施有：（1）结合设备经济寿命，认真筛选、仔细甄别，设计及选用经济适用的设备与系统。如IP55与IP56的选择，1Cr18Ni9Ti与铸钢的选择，热控、电气、系统、远动、通讯等专业自动化装置的配置标准控制等等。（2）2.以必需的一定要订、可要可不要的则不要、没有必要的一定不要的原则，严格控制合同中的备品备件及专用工具的数量及标准。如大型机械或系统要的编程器、打印机、对讲机、电视机、显示器，可单独订立合同采购，既可节省因设计与设备采购时间差引起的设备价格降低的资金，又可将多个合同的相应备品备件、工具甚至部分设备本体合并，进行批量采购，以降低成本。综上所述，合同在设计阶段要严格执行设计标准经济适用化与招标范围尽量精简化的原则，从源头上为工程控制投资。

合同招投标管理是继设计阶段投资控制的重点之一，此阶段控制投资的手段除认真评审设计单位提交的设备招标文件技术资料，从系统配置、供货范围、技术标准、产品档次、标段划分(避免出现重复订货)上控制及减少投资外，还可采用低价中标、尽可能选用国产设备、横向价格比较、市场价格调研与分析等手段以降低合同金额。除此之外，还应合理设置合同款项的支付条件。低价中标，即在满足工程使用要求的前提下，选用报价最低的投标合同；对经充分调查论证、证明能满足项目工程要求的国产设备，则避免使用进口设备；对在评标中各投标人报价均偏高的合同，可收集其他工程同类物资资料，通过横向对比以确定项目投标资料中报价较高的具体项目，以缩小后继技术人员审核技术标准是否过高的针对目标范围，为选用设备的经济适用性提供有力保障；对投标书的报价及在合同谈判中因技术变更临时增加的报价，可通过市场价格调研与分析，为与中标商谈判确定合同最终总价掌握主动权与有力武器、为定标合同总价的金额核减提供充分依据；常见的合同款项的支付，为1、8、1付款，即：10%的预付款、80%的到货款、10%的质保金。为赢得资金支付的时间价值，同时保证卖方高质量地完成设备的安装与调试，可将80%的到货款改设为50%的到货款、30%的安装调试款(当然是在卖方同意的前提下)或者其他的比例。通过以上手段，可在招投标及评标中有效降低合同总价、减少资金支付成本、实现项目投资控制。

合同执行管理是继合同招投标管理之后的必经环节，从降低投资成本来看，合同执行管理可从以下几个方面着手：第一，接收到履约保函后合同预付款的支付工作。合同中对买方收到卖方的履约保函到支付预付款给卖方一般有明确时间约定，可尽量用足这段时间，争取在约定支付时间段的末尾几天再将款项打给卖方。第二，合同设备出厂验收及发送工程的收货信息给卖方的时间安排。对工程施工现场不急于安装的设备，在厂家不急于发货的情况下，可酌情考虑将到厂验收的时间拖后。同时，对经工程技术人员到厂验收合格但未发运的设备，可酌情考虑将向卖方提供收货信息的时间拖后。第三，设备开箱验收时间的安排。合同中，一般会对设备到场后至开箱验收前的期限进行明确约定，对施工单位不急于领用且卖方是按照合同约定交货期将合同设备发运至工程现场的，可尽量将该合同设备安排到约定期限的最后几天。第四，到货款的支付。到货款的支付一般是以合同设备开箱验收的合格为前提条件的，在开箱验收中发现的所有问题没有全部处理完之前，一般不启动到货款的支付准备工作。一般开箱验收可能发现的问题有：型号产地与合同约定有出入、国产件代替进口件、质量缺陷、缺少技术资料及检验合格证等等问题。参加开箱验收的人员，应提前做好充分准备，并在验收过程中仔细核对，认真检查，以避免未发现上述存在的相关问题而对工程造成损失。第五，合同的变更处理。合同在签订后至最后一笔尾款支付前发生变更，比较常见。合同变更主要有支付方式的变更与供货范围的变更。对支付方式的变更，如向卖方支付进度款(一般合同中只为预付款、到货款及质保金)、直接向卖方的分包商付款(可为分包合同的预付款、进度款、到货款等)，当然，上述付款方式的改变也是迫不得已而为之，但可在相应合同设备全部到场验收合格，支付卖方最后一笔尾款前，将上述提前支付资金的利息扣除回来；供货范围的变更可以分为两种情况：其一，到场设备、元件与合同约定不符；其二，根据工程需要或特殊情况需对合同供货范围增加或核减。一般情况下，对第一种情况，在工程技术人员确认到场物资能够满足工程要求的情况下，合同管理人员可对相应的物资进行市场询价，根据询价结果比对合同，确定上述变更引起的合同总价变更的情况。通常情况下，可经与卖方充分沟通，实现合同总价的核减；对需要增加合同总价的，若金额不大，则一般可由卖方自行消化掉该部分款项。对第二种情况，变更设备及元器件的情况是以投标图纸、合同及最终施工蓝图为依据，对直接全部核减的整台套设备，核减的金额应以合同中的标价为准；对减少的元器件，则应需考虑对应的安装费、管理费及对应运输费用的减少量。第六，合同的索赔。待合同供货范围内全部设备到达工程现场，处理完开箱验收发现的所有问题后，可对卖方就延迟交货、买方提前付款、到场设备与合同约定之间的差异等等问题进行索赔(前提是要留足涉及合同的该扣除的资金)，尽量用足合同中的相关约定，以法律为武器，以合同为依据来减少自己的损失，降低投资。综上所述，在合同执行管理中，控制及减少项目投资的工作可集中在尽量减少应付款的提前支付利息与尽量加大合同变更引起的合同总价的核减金额这两个方面。

综上所述，通过对合同管理的设计控制、招投标控制及合同执行控制这三个环节中涉及资金的诸多环节的处理，工程的投资控制将得到有效的实施。