管理会计在企业全面预算管理中的运用

王秀玲

山西兰花科技创业股份有限公司唐安煤矿分公司山西高平048400

摘要：在管理会计中通过对所预算的内容进行运算、筹划，进而对企业的资金走向和流动情况进行归纳、分析，建构起企业的决策，进而有效的实施企业的发展战略。全面预算可以有效的反应出企业近期的盈利情况以及根据企业目前的状态来对企业未来的财务和盈利亏损情况进行详细的了解，进而明确企业下一步的走向，确定企业下一步的工作任务和工作重点。基于此，以下对管理会计在企业全面预算管理中的运用进行了探讨，以供参考。

关键词：管理会计;企业;全面预算管理;应用

引言

在管理会计中应当科学、合理的利用会计工具，有目的性地进行管理会计与全面预算管理的整合，进而健全预算管理组织体系，不断完善企业整体的管理机制，有效提高企业的运营管理水平，推动企业平稳有效地进行相互运转与协调。

1管理会计概念简述

国家财政部曾与2014年10月发文指出：会计有一个重要的分支就是管理活动，行政事业单位与企业的内部管理是其主要服务的对象和内容，具体经对相关信息资料的合理而科学的利用，将企业所开展的财务活动和业务活动这两大重要更加有机的融合起来，以助力企业在规划工作、决策工作、控制工作以及评价工作上取得更好的成效。企业的生产经营活动中的价值运动是管理会计的主要服务对象，加工和延伸财务会计所提供的各种数据指标等资料内容，对过去开展的经济活动所获得的成果进行解析，并对存在于经营决策执行中的偏差予以及时修正，保障企业所开展的经济活动能够平稳的运行于预定轨道中。管理会计还能提升所掌握资料的利用程度，通过严密的定量分析，助力管理部门的预测更加科学，做好未来经营管理的筹划工作。

2企业全面预算管理中存在的问题

2.1未形成全面预算管理文化

多数中小企业实际控制人、董事长、总经理均为一人或有关联关系，治理层与经营层没有进行很好的分离，且因其本身的局限性，对全面预算管理的重要性缺乏思想认识，认为大型企业才有实施全面预算管理的必要性，自己企业规模较小，一切生产经营活动均在自己掌控之下，没有必要开展预算管理工作。企业员工专业化程度不高，仅能根据公司安排完成本职工作，缺乏对改进企业管理的思考，对全面预算缺少深刻的认识。中小企业的文化受企业的最高管理者管理行为影响，其对全面预算管理缺乏足够重视，企业员工也不会对全面预算管理投入太多精力，导致企业无法有效开展全面预算管理工作。

2.2全面预算管理运用能力偏低

全面预算管理是一种具体的管理会计工具，其在事业单位财务管理的基础是事业单位能够较好进行全面预算管理的运用，及构建出一个较为完备的全面预算管理体系，使得其可以成为财务管理体系中的一个基本构成。很多事业单位的全面预算管理运用能力明显不足，部分事业单位中甚至缺乏足够数量的管理会计人员，全面预算管理活动看似在正常的开展，但全面预算管理的实际有效性相对较低，各项预算管理活动在开展上也缺乏内在关联。在缺乏全面预算管理经验，缺乏管理会计人员等因素的影响和制约下，事业单位很难构建出一个完备的全面预算管理体系，预算管理活动开展中的一些问题也很容易传导至财务管理活动开展之中。而一旦事业单位的预算管理运用能力长期处于较低水平，全面预算管理自然也无法在财务管理中得到有效运用。

2.3预算评价指标不合理

预算评价的合理性是建立在各项预算指标设计的针对性和有效性的基础之上的。针对性和有效性不强是难以对企业预算管理合理考核的症结所在。设计预算指标时往往只考虑财务指标，不重视非财务指标，财务指标多数以已实现的财务结果为基础计算，财务预算执行的结果往往会抹杀责任人的主观努力，极易导致决策者的短期行为。

3管理会计在企业全面预算管理中的策略

3.1全面预算管理在企业管理会计体系中的应用

全面预算管理作为企业管理会计体系的重点内容，是把企业的工作内容进行细化，优化企业内部资源结构，最大化利用有限的资源。合理的配置资源可以为企业的绩效管理变得简便和高效。总结起来有五点。第一，建立起完善的预算机制，尽量减少成本的投入。第二，在管理会计的工作中，需要全体员工积极配合管理，减小管理的难度。第三，在经营过程中，要完善经营业务的流程，建立起规划化、标准化的工作规范。在工作中，有明确的责任人，责任人对所负责的业务有管理和监督的责任与义务。如果因责任人的原因导致企业亏损，要对相关的责任人进行适当的惩罚。在企业管理会计中，要明确管理的关键因素，满足全面预算的客观要求。第四，全面预算要以企业良性发展为导向，进行相关的管理。第五，完善基础的管理工作，为构建全面预算管理奠定坚实的基础。确保数据统计的完整和核算的真实性。

3.2设置科学合理的预算考核指标

应将预算考核与业绩评价相结合，将预算指标完成情况作为业绩考评中的一项重要内容，纳入到整体绩效考评体系中。预算考核指标应本着财务指标与非财务指标、结果类指标与动因类指标、短期指标与长期指标、绝对指标与相对指标相结合的方式。考虑引入剩余收益、经济增加值等财务指标和客户满意度、市场占有率等非财务指标。

3.3健全管理制度体系

企业想要进行管理会计和全面预算管理的整合必须从管理制度入手，建立健全的管理制度体系，为二者的整合创造适宜的制度环境，从工作目标建立、工作过程执行、管理调整、成果考核等多个方面保证二者的整合。在管理制度体系的建立健全过程中，企业的管理层要担负起应尽的责任，尽早完成对管理制度的建立，有效提升管理制度建立的质量和效率，并保证管理制度推行落地的顺利。在管理制度体系建立健全的过程中，企业管理层需要做好员工培训工作，帮助员工更好地适应管理会计与全面预算管理整合的新变化，辅助二者整合的顺利完成，辅助企业顺利实现战略发展目标。

3.4做好管理会计与全面预算管理在考核方面的整合

管理会计与全面预算管理在考核方面的整合需要企业管理层做好准备工作，分解企业战略发展目标，分解全面预算管理目标，从而将管理目标作为整合后考核的标准渗透到企业各部门、各岗位的考核中，尤其是财务部门的考核之中，用作管理会计和全面预算管理整合的约束和保障，使二者的整合能够推进得更加准确和彻底。

3.5企业全面预算管理编制

全面预算管理编制可以利用信息化环境对全面预算管理组织结构进行优化调整，按照企业内部不同部门的需求来重新调整预算表与预算编制方法。对于不同的预算项目、预算方法与各项预算之间的关系进行优化，以减少冗余环节，提升全面预算管理流程的运行效率。同时，可以将最合理的实践范例上传到企业网络中。通过企业内部治理层展露部署到企业部门组织的流程规划，实现全面预算管理从上到下的推进。将财务管理部门作为主导，与业务部门一同紧密合作编制预算方案。

结束语

管理会计工作可以有效的将与企业有关的各类信息、预算计划、企业运转等实际情况进行高效率的整合和分析，进而可以为全面预算管理提供真实有效的数据信息，企业可以在全面预算管理中通过这些信息来适当调整企业规划和战略走向，使得企业的管理会计与全面预算管理紧密的结合起来，推动企业内部与外部的协调发展，为企业的发展方向提供强有力的战略支撑。

参考文献：

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