地方城投公司的工程项目管理

包志慧

浙江省东阳市城市建设投资集团有限公司浙江东阳322100

摘要：城投公司，是由政府进行投融资的平台，主要是对政府的投资项目进行实际的实施与建设，是地方政府所属的国企单位。对城投公司要的工程项目加强管理，需要根据自身的发展情况进行考虑，不仅不能够对政府的利益与权力造成损害，而且该能够在社会资本中获得一定的回报。在实际的管理工作中，主要由城投公司担当政府出资代表的角色，对项目进行建设与管理、城市有机更新、社会事业、园林绿化、民生实事、公共服务业务经营、保障住房等多领域各项重点工程建设的使命以及提升和完善城市的功能。

关键词：城投公司；项目工程；管理；措施

所谓项目管理就是：在一定时间内和一定条件下，运用各种专业知识、技能、手段和科学的方法去满足项目各方利益主体对项目的要求。这里的项目各方利益主体包括投资人、使用单位、承包人、政府机构、公众等等。建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现.内容包含建设工程项目的组织与管理、建设工程项目施工成本控制、建设工程项目进度控制、建设工程项目质量控制、建设工程职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、建设工程项目信息管理。

城投公司作为地方政府管理的产物，90年代初，伴随着中国经济的快速发展，城市化进程的加快，城市基础设施需求的不断增加，作为地方政府城市基础设施投融资平台的城投公司在各地相继成立，国家要求政企分家，政府不能再直接进行城市基础建设，房地产开发等业务。因此这也是时代所具有自身特色的国企。一般来说，城投公司有较深的政府背景，但跟一线城市国企和央企不同，地方城投公司大部分成立时间短、管理人员素质不一、成分复杂、专业人员缺乏、融资平台少。

由于政府赋予城投公司的特别使命，也因此工程项目存在的现状问题不一，比如项目前期工作推进缓慢、项目开工周边纠纷未清、合同约定模糊或不规范、项目管理单位较多、项目管理机制不健全、项目完成时间紧等。对于城投现状的项目管理，如何更好提高履约的工程质量和进度。笔者建议可以从以下方面开展：

1、项目管理的模式选择。现行项目管理公司模式选择代建制较多，主要包括PC项目管理模式（工程总承包设计—采购—建造）、DBB管理模式（设计—招标—建造）、CM管理模式（建设—管理）、PMC模式（风险型PMC模式和代理型PMC模式）、BOT模式即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。代建模式是现行很多国企部门执行的一个比较可行的方案，优点是可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约，保证工程质量和投资计划的顺利执行，明确代建单位的义务、责任、权利。避免业主由于项目管理人才匮乏，项目管理水平低下，导致项目在资金、安全、质量、进度管理等方面严重失控，也可以增加项目实施过程的透明度，防止权钱交易、滋生腐败。但外聘专业团队短期内效果还可，而且设计施工的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的新技术、新方法、新工艺和降低成本的措施，以简单的完成任务为工作目标，因此对于中长期的企业规划发展来说，还是不利的。

2、流程管事，制度管人。首先建立完整的工程项目管理各项相关制度和岗位职责。借鉴市场上先进的项目管理公司、吸取精华.以制度来约束人的行为，以制度考核管理项目的各方行为结果。制度的健全、也是符合市场工程管理需要，这也是地方国企项目管理走向市场化、规范化、标准化管理重要的一部分。

3、重视合同管理。建设工程合同管理贯穿建设项目全过程，涉及多个项目参与方，最重要的是事前预控：对合同执行中可能出现的问题提前发出预示，防止偏离合同约定事件的发生，规范完整的合同来回避风险、减少和避免合同的法律纠纷。加强和完善合同约定约束机制.以合同条款来管理约束施工方的安全和进度质量等。加强履约合同过程的检查力度。确保项目目标的顺利实现。

4、人才是企业的第一资源。专业的人来管理专业的事。项目的管理人员需要极强的专业性，需要项目管理监管人员对项目所需的材料审定、品牌选择、设计规划、招标程序、预决算知识、工程法规法律等都要有深入了解，才能对项目进行有效的监督管理。提高待遇、以人为本。稳定项目管理人员的队伍。形成尊重知识，尊重人才，热爱学习的氛围。人才的培养在公司的内部培训和外部招聘同步进行。

5、引进代建公司模式来管理项目。代建模式是现行很多国企部门执行的一个比较可行的方案，优点是可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约，保证工程质量和投资计划的顺利执行，也明确代建单位的义务、责任、权利。避免了业主由于项目管理人才匮乏，项目管理水平低下，导致项目在资金、安全、质量、进度管理等方面严重失控，也可以增加项目实施过程的透明度，防止权钱交易、滋生腐败。但外聘专业代建团队公司的短期内效果还可，项目设计施工的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的新技术、新方法、责任心和主人公意识急需加强。

6、项目管理必须重视项目所在地街道和业务主管部门的协调处理工作。项目所在地周边的纠纷与矛盾形形色色，也涉及多个工程业务管理部门和领域。除做好项目自身的规范行为。请求项目所在地的相关街道和政府业务部门协助，也是项目的顺利开展推进，是必不可少的关键因素。

7、强调工程项目资料的收集和保存。资料包括前期和后期的贯穿项目开发过程所需的规划、国土、建设等主管部门提供和批准的图纸、文件、方案等，以及验收所需的各项资料。这对于后期的顺利竣工验收和销售开发移交具有重要的作用。须由专人专业的资料员来跟踪负责。做到资料可靠真实、准确齐全、装订整齐。项目的资料归档和工程竣工同步。

8、做好项目前期的准备工作。项目前期包括方案规划、图纸设计、项目招投标等。结合项目自身特点、政府要求、市场需要等。各方参建单位必须提前谋划，对于项目的顺利推进、造价成本控制、项目方案优化、施工管理都具体重要意义。

9、项目管理的信息化建设

在信息化全球化的飞跃发展的今天，各行各业都高度重视信息化的管理。无纸化办公、3D立体化模式、BIM(建筑信息模型)等，进入信息化时代，从简单的传统劳动低等工作效率转化为电子信息处理高速发展，高度的信息化也提高了正确率和降低工作误差。工程项目管理的信息化建设，首先需要对信息化建设清醒的正确认识，建立企业信息化的整体规划。更需要引进信息化操作管理的专业人才。工程项目管理中的信息化建设对参建的各方协调联系。以及处理项目所需的成本控制、安全管理、质量、进度等的风险管理能力和水平都得以提高。节省劳动成本，最终参建各方收益最大化。

工程项目管理是一门科学性、系统性学科。从项目的概算到项目决算，涉及多个环节、多个领域。城投公司的工程项目管理与私企民企的管理尤为不同。在项目的实施过程中，不断吸取和摸索，要充分发挥国企的优势，广泛学习社会和市场上优秀的建设同行经验，博采众长，彻底弃除头痛医头、脚痛医脚的临时应急模式。结合企业自身实际，全面做好自身人才管理和项目管理的模式和机制，制定出符合现代先进企业要求和具有自身特色的地方国企项目管理制度。摒弃城投公司属于政府维修部门、工程部门的单一概念。成之为具有一定能力、专业的工程项目管理公司。