建筑行业人力资源绩效管理问题及对策研究

李振仓

中铝长城建设有限公司河南郑州450041

摘要：随着我国基础设施建设的不断发展，建筑企业特别是大型国有建筑企业都面临着产业结构调整升级的挑战，一些企业纷纷向建筑业全产业链延伸，呈现出上、中、下游全面发展的趋势，建筑投资企业应运而生。作为建筑业上游高端投资经营平台，建筑投资企业如何以动态的整合思维应对复杂多元的市场变化，通过加强绩效管理来持续提高区域经营发展能力尤为重要。

关键词：建筑行业；人力资源绩效管理；问题；对策

一、建筑行业推行绩效管理的必要性

绩效管理是确保企业经营战略落地的关键载体，有效的绩效管理能促进组织和个人绩效的顺利达成。相对传统建筑业，建筑投资产业无疑是一种新兴业态，然而，当前一些建筑投资企业绩效管理未能走出传统建筑业的绩效管理束缚，普遍存在以下问题：一是绩效管理与公司战略管理脱节，未建立与公司战略和业绩相关联的绩效指标体系，未能牵引相应部门主动探索如何提升核心能力，创造价值。二是绩效考核指标没有重点，没有个性化的指标体系，以综合评价替代业绩考核，千篇一律，指向模糊，淡化了业绩导向，考核不能真实反映实际业绩的产出情况。三是绩效管理没有形成闭环，没有建立绩效反馈机制，绩效结果应用形同虚设，无法达到改善和优化个人绩效和组织绩效的目的。四是绩效管理是人力资源部门的事情，直线领导消极应付，不愿参与对下属员工的业绩评价，轻视或忽略绩效管理的价值。因此，建立和完善与建筑投资企业发展相配套的绩效管理体系，已然成为建筑投资企业的当务之急。

二、建筑行业绩效管理存在的问题

建筑企业是典型的资金密集型企业，通过优化绩效体系加强对全员、全部门、全流程的管理，显得尤为重要。通过长时间对建筑企业绩效管理的调研，发现目前存在部分管理者忽视绩效管理的重要性、建筑企业绩效管理方法创新不足、建筑企业绩效管理体系不健全三方面问题。

1、企业管理者忽视绩效管理的重要性

在调研中发现，部分建筑企业的管理者忽视绩效管理的重要性。主要表现在：第一，企业绩效管理制度缺乏或形同虚设，各级管理层无法或不重视参照企业绩效管理制度对员工的工作进行指导与沟通，员工的工作情况无法得到客观、透明的评价，长此以往，建筑企业可能无法留住高素质人才，使得人才流失；第二，部分建筑企业指标主要用来考核员工的工作量，管理者并没有意识到可以通过调整绩效管理指标，调动员工的积极性，从而为企业发展服务；第三，部分建筑企业仅仅把绩效考核的结果当做发放工资的依据，并不注重将绩效结果用于反思和总结，以及针对员工绩效考核情况对员工进行培训，以提高员工的技能。

2、绩效管理方法创新不足

目前，建筑企业最常用的绩效管理方法是关键指标考核法，其核心思想是将公司的战略目标根据各部门不同的特点层层分解，各部门再根据分工情况对员工的绩效指标进行设定，既能保证员工绩效管理的灵活性，又能确保各小目标对公司战略目标的有效支撑。但是，随着企业的发展、员工数量激增，简单的关键指标考核法暴露出一些弊端：第一，关键指标法更适用于绩效评价，而无法衡量价值成果，也无法对价值分配进行管理，对于周期较长的项目难以进行合理评价；第二，关键指标法从企业的角度出发，更强调企业的需要，用企业的需要影响员工的需要，而忽视了员工自身的实际情况，忽视了激发员工的主动性为企业创造价值。

3、绩效管理体系不健全

建筑企业进行绩效管理是指各级管理层与员工事前就组织目标共同参与制定绩效计划、进行绩效辅导沟通，事中对员工的绩效考核情况进行评价与总结，事后对绩效结果进行应用，进而提升下一期企业的绩效目标，这是一个持续循环的过程。而目前的建筑企业片面关注事中绩效评价，而忽视事前的绩效制定和事后的绩效反馈，使企业绩效管理体系不健全，绩效管理出现漏洞。若忽视事前绩效制定环节，则会出现绩效指标与企业实际发展相脱离的现象，使绩效管理无法服务于企业的发展战略；若忽视了事后绩效反馈环节，则无法充分发挥绩效管理的优势。

三、建筑行业人力资源绩效管理对策

1、建筑企业应当健全绩效管理制度

在实地调研的过程中，发现部分建筑企业缺乏绩效管理制度，或者直接照搬其他企业的绩效管理制度，使管理者和员工从思想上不重视绩效管理，使建筑企业中绩效管理制度形同虚设，无法发挥其价值。因此，企业管理者应当通过向专家咨询的方式，结合企业自身情况，建立健全绩效管理制度。一方面，通过健全绩效管理制度，对企业各部门绩效管理工作进行规范和约束；另一方面，提高员工对绩效管理的认识，积极配合绩效管理指标的制定、提出绩效改进的意见并配合执行绩效目标，推动企业的发展。

2、建筑企业应当建立大数据信息分析中心

大数据背景下，需要实现业务流程、企业资产、客户与员工的数字化连接，亟需通过建立大数据信息分析中心，建立全面高效的绩效管理系统。一方面，企业的绩效考核指标涉及企业管理的方方面面，而且各级各部门的绩效考核指标不尽相同，在数据量庞大的情况下，必须依托大数据信息化系统，对数据进行高效地存储、分类、建模、计算；另一方面，可以强化员工赋能与数字化连接，通过定期对员工绩效进行评价，推测项目进展，以加强内部控制与风险管理，保障企业现金流稳定。

3、注重团队整体绩效的改善

在绩效管理中，我们需要关注员工个人绩效，但最重要的是要关注团队的整体进步。对组织中的每个成员来说，个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。绩效管理需要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从企业发展战略和目标来规划绩效管理，在绩效指标体系设计时，一定要自上而下，先确定组织目标，然后进行分解，确定部门指标，再确定岗位指标，要始终按照这个路线来保持目标同向和战略协同。

4、营造绩效管理变革的良好氛围

对企业来说，进行绩效管理就意味着要进行管理变革。各级组织要提升工作站位，积极宣传绩效管理变革带来的好处和影响，进而形成良性的企业绩效文化。要注重营造组织公平氛围，公平公正是绩效管理机制得到有效运行的保障，正因为组织公平感能有效影响员工的许多心理和行为，所以在绩效管理中要采取有效措施提高员工的组织公平感，从分配公平、程序公平、领导公平、信息公平四个维度来构建稳定的组织公平感，降低员工产生不公平感的频率。在绩效管理变革中，要进一步拓展沟通渠道，引导员工树立正确的动机，良好的愿望和亲社会行为，同时也要提供更多的机会和渠道让员工宣泄情绪，将员工产生不公平感所带来的不良影响降到最低程度。

5、维护人力资源专业尊严

人力资源从业者要清晰地认识人力资源管理专业使命、专业尊严与专业美感，要以更加过硬的专业能力和专业精神来推动企业绩效管理。在具体办法和流程上，要积极广泛地应用新技术、新方法，使流程更加简便，操作易行，尽可能地削减因过度繁琐带来员工的消极抵触情绪。人力资源部门除承担专家角色外，还应承担业务合作伙伴角色，必须理解部门的业务特点，与直线业务部门开展合作，确保绩效管理工作的有效贯彻落实。

结束语

实施绩效管理是建筑投资企业发展壮大的必由之路。在研究和实践中，我们通过运用战略地图、平衡积分卡等人力资源管理工具，有机联系，相互作用，构成了全要素绩效管理的基本模式。绩效管理作为企业管理理念的输出，需要全员思想统一，形成良好的绩效管理氛围，最终实现企业愿景。

参考文献：

[1]朱志凯．全面绩效管理量化考核体系的创新［Ｊ］．中国管理信息化，2017（22）：187-189.

[2]张维．基于ＰＤＣＡ循环的全面绩效管理研究［Ｊ］．科技视界，2019（17）：337-338.