摩洛哥诊所项目采购管理点滴谈

闵锐

湖北省武汉市中国轻工业武汉设计工程有限责任公司430060

前言：本文旨在总结笔者在摩洛哥诊所项目执行过程中的实际工作经验和教训，结合现有经历，帮助有意从事国外工程建设项目的人员了解涉外工程项目如何开展及运作，涉外人员如何快速适应国外工作环境，以及如何运用简单而有效的方法进行实际工作。

因笔者自身能力以及笔者所执行项目的个体差异性所限，文中处理某些问题的方法和措施或许并非最佳解决方案，但或许能为阅者拓展思路所用，故谬误之处请阅者海涵。

涉外工程有着其自身的特点，采购管理作为工程建设项目一个不可或缺的环节，自然在涉外工程中也有着不同于本土采购的地方。

笔者通过三年在摩洛哥诊所项目中的实践，总结了摩洛哥诊所项目采购管理的特点及其操作方法，特撰此文，供阅者比较涉外工程项目与国内项目采购管理的异同。

采购管理主要阐述如何从执行组织外部获取物资和服务所需的过程，无外乎以下几个方面的工作。笔者将按照下表采购管理的流程来介绍摩洛哥诊所项目采购管理的特点。

一、采购计划编制

采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。它必须在范围定义的工作中完成。采购计划编制涉及需要考虑的事项包括是否采购？怎样采购？采购什么？采购多少？什么时候采购等。

那么，在所有的采购工作开始前，第一件事情就是明确采购范围。摩洛哥建筑工程行业有着自身的标准和相应的规则。除合同另有约束外，采购范围主要根据设计图纸以及由业主或者建筑师提供的工程技术说明书（CPS）组成。一般来说，CPS是作为项目合同的一部分的，承包商必须遵照执行。

值得一提的是，尽管工程技术说明书（CPS）明确了采购产品的数量、规格和施工工艺，有些还包括品牌及质量检测标准，但在实际操作中，即使按照CPS的要求购买产品，所有的产品也必须由承包商提供样品交建筑师认可后方能使用。由于赋予了建筑师极大的权力，建筑师常常在样品认可的环节中制造许多麻烦。笔者将在询价的环节中做详细介绍。

由于工程的进度受到产品认可过程的制约，所以采购计划的编制显得尤为重要。

下面笔者简要介绍在摩洛哥诊所项目中采购计划的编制过程，供阅者参考：

i.熟读CPS，利用施工单位的技术力量，寻找CPS与图纸的差异，明确采购产品的范围；

一般来说，北非建筑市场受法国的影响非常大，很多执行任务的方式和程序都沿用的法国的系统。摩洛哥诊所项目中，CPS作为专业技术说明书，指导材料采购，在很大程度上是受法国的影响。由于CPS是合同的一部分，并且法国的建筑行业采取的清单报价的系统承接工程，所以CPS往往明确了采购产品的特性及其数量。但是，对于设计师而言，设计图纸不可能完全遵照CPS，因此，寻找CPS与图纸的差异直接影响了采购成本。对于超出合同范围的采购量，采购人员应考虑索赔。施工企业作为项目最前沿的执行者，对CPS与图纸的差异的洞察力相对较敏锐，因此，合理开发施工企业的积极性将有利于项目人力资源的节省。

ii.紧扣涉外合同，寻找最佳采购产品的方式及途径；

不同的合同具有不同的执行方式。作为涉外工程项目，合同中，项目总包单位往往拥有选择产品采购方式的权利。值得提醒的是，如果选择从中国或其它国家进口商品，采购经理应先了解当地海关的税收政策，避免出现进口产品的价格高于当地直接购买同等产品的价格。另外，在编制采购计划的时候，对于进口物资的采购，采购经理在考虑价格的同时不应忘记进口物资的运输时间对工程进度的影响。

iii.整合采购所需资源，包括翻译及交通工具的安排；

翻译数量多少为合宜，一直是涉外工程项目中人力资源部门头痛的事情。对于翻译人员不足的项目，合理调配人员，协调资源，对采购计划的可实施性而言是相当重要的。

iv.了解摩洛哥现有市场状况，包括产品市场价格；可供选择的供货单位；市场服务标准；

v.核对预算费用及施工单位的进度安排，识别采购约束条件（价格、资金流、风险）；采购风险（厂家信誉、产品质量、建筑师对产品的认知度）

二、询价计划编制

对于国内工程而言，一般来说，根据采购管理计划，结合施工进度是不难做出询价计划的。然而，对于涉外工程而言，考虑人力资源的节省，一般来说，不可能让某人专门只从事一项工作，往往是一专多能，多种工作穿插进行；另一方面，对外沟通大多情况需要依靠翻译来进行，因此在翻译紧缺，各部门人员工作繁杂的情况下，制定询价计划是相当困难的，人员的调配变成了一个十分棘手的问题，询价计划的执行往往受到人员及交通方面的严重制约。

鉴于上述特点，笔者结合摩洛哥诊所项目的实际运作情况，对人员问题的解决方法有如下建议供阅者参看：

i.根据现有条件及人员素质，在当地聘请英文翻译；

一般来说，涉外建筑工程大多在第三世界国家（非洲地区居多），当地的货币以及人员的薪资要求都不太高，立足当地聘请翻译即可缓解翻译人员不足，也便于寻找材料供应商（从实际运作情况看，当地翻译熟悉当地社会及人文环境，与当地人员交流顺畅，沟通便捷，大多供应商更愿意用本国语言与当地翻译沟通）。但是，从另一方面来说，聘请当地翻译，在一定程度上受中方人员外语能力的限制。

ii.与其它部门人员沟通协调好办事程序，合理分配采购人员用于采购工作的时间；

iii.采购人员最好懂驾驶，否则必须增加司机；

iv.积极调动施工单位的积极性，利用其丰富的人力资源开展一部分询价活动；

三、询价

在制订询价计划后，正式询价的工作就开始了。国内项目人员充足，技术力量雄厚，各专业工程师人员齐备，并且拥有成熟的产品使用及质量判别经验。但对于涉外项目而言，每一个国家都有其各自的产品体系，某些产品可能是国内人员第一次碰到，不了解相关属性及其施工方法，那么，在询价阶段，采购人员不仅仅要对产品价格进行询问，更需要对其特性以及使用方法有比较深入的了解。

一般来说，涉外工程询价要注意以下几点：

1.做好产品询价前的资料准备工作；

深入了解技术说明书中关于产品的描述，准备符合当地格式的采购询价函。

2.通过各种渠道寻找提供合格产品的供应商；

对于承包商而言，涉外项目缺少历史资料及信息，因此没有成熟的材料供应商可供选择，采购人员必须通过利用各种渠道去收集供应商信息，包括利用当地翻译打听，电话黄页查找，互联网收罗等。

3.对于将劳务分包给中方施工单位完成的项目，在询价前应与其进行沟通；

涉外工程中，常常存在一些中方施工人员无法完成的某些项目（某些施工机械的缺少，以及某些具有施工难度的施工工艺）。采购人员在采购上述产品的时候，应考虑施工单位是否有能力完成，否则，须以子项工程分包的形式进行询价。

4.询价内容应齐备，以确保供应商回函“实盘”化；

询价内容应包括产品的品名，数量，价格，付款方式，供货时间间隔，运输及卸货是否是属于供应商的服务范围等。

5.通过传真的形式发送的询价函在传送完毕后一定要通过电话确认对方是否收到；

6.对同一产品的询价应保证有三家供应商给予报价；

7.在询价函发出3天后，利用当地翻译催促未回函的供应商回函。对于材料及施工方法不清的产品，应安排时间亲自拜访。

8.合理安排询价次序，对价格昂贵以及使用数量巨大的商品，应寻找大的供应商，并亲自拜访。

9.保存好供应商的信息资料，对报价回函分类妥善保管，及时翻译。

10.某些时候询价是一个反复的过程，这种过程并非因为计划没有做好，而是因为某些不可控因素造成计划没有变化快。

结合摩洛哥诊所项目，由于对外合同赋予了建筑师极大的权力，建筑师常常要求承包商提供许多样品，其中包括成品商品，或者需要某些供应商专门制造的样品。在样品确认的过程中，有时建筑师自己并不知道他要什么，承包商需要反复进行询价，有时是对同一个供应商的不同商品进行询价，有时则需要寻找不同的供应商提供不同形式的产品，这给采购工作带来了极大的阻碍，耗费了大量的人力及时间。各国都有其工程惯例，有些时候不得不屈服于异国的大环境中。当然，对于过分的要求我们可以遵照合同进行索赔，但是即使如此，同样也耗费了大量的时间，对于涉外工程而言，时间几乎等同于金钱，这不得不说是工程项目的一个遗憾。尽管如此，目前笔者还未找到一个好的解决方案来控制类似事情的发生。

四、供方选择

供方选择包括标书或报价的接收和使用评价标准对供应商进行选择。在决策过程中，除了费用或价格外，还需要评价许多因素。

根据摩洛哥诊所项目的经验来看，尽管考虑质量、付款方式、供货商的服务及商誉等，大多数情况，价格仍是供方选择的主要因素。但是对于某些具有专业技术含量的产品，供应商的报价应分成技术方案部分和商务价格部分进行评判选择。诚然，采购人员不可能对所有的材料都十分了解，也不可能找到什么都懂的全才，这个时候就必须要通过与相关专业的工程师进行协作，必要的时候通过与某些材料供应商进行技术磋商，最后做出正确的选择。

根据摩洛哥诊所项目积累的经验，对于关键性的产品需要采用多个供方。需要多供方的产品还应根据当地的商业市场来决定，对于那些属于紧俏商品，价格呈现增长趋势的产品，一般都需要保证多个供方。

众说周知，供方选择的一个重要环节就是商务谈判。有时采购经理购买的不仅仅是材料，还包括劳务及服务。因此采购经理在涉外商务谈判过程中不能仅仅只考虑采购，还应考虑施工管理，整体进度等其它因素。以下，笔者就个人积累的经验，提出几点建议，供参考：

1.对于价值高的产品，商务谈判前，采购经理应与费控人员认真核对产品预算价格，并向财务经理了解可占用的资金量总额及时间限制。

2.某些材料的采购谈判中会涉及到比较专业的技术性问题，这对翻译而言是一个很大的挑战。因此在进行技术问题讨论前，必须要让翻译了解一部分知识，并根据技术说明文件，学习一些专业词汇，为谈判所用，否则，谈判中的技术沟通将非常困难。

3.编制一个标准的商务合同，保证合同中我方的权力和供方的义务“实盘”化；

4.准备好符合当地格式的采购询价函。

五、合同管理

合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。对于需要多个产品和服务供应商的大型项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商之间的组织界面。合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理过程并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。当涉及多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。

征对摩洛哥诊所项目特点，合同管理的执行主要由以下几个方面组成：

1.根据不同的产品订立不同合同，分类别妥善保管各子项合同。

摩洛哥诊所合同一般分为3大类，笔者就关键性问题做如下阐述：

a）产品采购合同

产品合同应注明产品的品名、质量、规格及运输和卸货服务。一般来说，供货商的报价上已备注了上述各项。值得重视的是，为确保产品能按时供应，采购人员应与施工经理协商好供货时间，做好供货计划，这需要施工经理把握好施工现场的施工进度，否则将会出现工地货物堆积保管的问题或停工待料的情况。尽管摩洛哥办事效率缓慢，供货的及时性常常会影响工程进度，但如果作好计划，相对来说损失的时间会少的多。以实例而言，如果各方面协调不利，在工程的实际运作中，常常出现施工方今日提料单，明日或当天要货的情况，致使采购人员疲惫不堪。

b）劳务分包合同

劳务分包合同常常会涉及到当地法律及纠纷问题。一个运转成熟的施工企业应对劳务合同保持高的重视程度。作为项目总包单位，应约束施工单位在与外方或中方人员发生雇佣关系前，订立雇佣合同，明确保险及法律义务。否则，一旦在异国出现工程事故或劳资纠纷的时候，处理将是相当麻烦的事情。

c）子项工程分包合同

子项工程分包合同涉及材料和劳务。那么，涉外工程中对于总包方仅以劳务分包的形式进行施工分包，而材料由总包方提供的项目，因施工分包方不具备某项子项工程的施工技术时，总包公司迫不得已对该子项工程进行整个子项分包前，应持有中方施工单位申请总包公司分包部分子项工程劳务的申请函，以避免今后的纠纷。同时，总包公司应就劳务与材料的分配比例与中方施工单位达成一致，并签署相关协议。

由于不同的合同，不同的地区，不同的标准对产品质量有着不同的定义，因此子项工程分包给外方的项目，合同中应明确国外当地承包商应保证其施工质量通过业主等相关单位的质量要求，并通过竣工验收。同时，为保障发包方为因控制外方施工质量而在该子项工程中委派的现场中方施工监理能对子项工程的施工质量及进度进行控制，在与外方当地承包商签订的分包合同中应注明发包商的每次阶段性付款应在中方施工监理对外方的施工质量和进度认可签字后，方可支付，以保证中方施工监理的工作有效性。

2.采购合同变更的控制

采购合同变更存在多个方面，涉及经常出现的，有如下两方面：

a）业主对已通过样品确认的采购产品进行变更

b）因为供应商的产品及服务不能达到预期要求而进行的采购合同修正或废止

上述两种情况都存在采购风险的问题，由于涉及到风险管理的问题，笔者在此就不做过多赘述，值得提醒的是尽管合同中存在索赔条款，但为避免纠纷的出现，或者说为最大限度的避免对自己的不利局面，在供应商交付产品过程中，采购人员应争取有利的付款方式。特别是对于大资金产品及服务的采购，有时付款方式的约束往往是规避风险的最佳途径。

3.采购产品的购买支付以及发票收取

各个地区，各个公司都有不同的商业风气，在异国他乡，很多中方公司在国内执行的公司财务政策不得不屈从于当地的商业文化。摩洛哥由于工业很不发达，市场上的产品非常紧俏，包括普通的建筑材料钢筋、水泥等都是供不应求的，因此当地的商业市场属于卖方市场，供货商发票的开具一般是滞后于付款时间的，很难做到国内的见票付款。为此，中方采购人员为此又多了一项工作，那就是发票的催付。

一般情况，对卖方的支付应由执行组织的应付账款系统处理。对于有多种或复杂的采购需求的大项目，项目应设立自己的支付系统。不管哪一种情况，支付系统都应包括项目管理团队的适当的审查和批准过程。但是对于摩洛哥现有商业环境而言，商业信用度不高，特别是对于刚刚进入市场的公司，供应商对的信任度是极低的，95%的供应商只接受货到付全款的合同付款方式。同时，摩洛哥的商业市场又属于卖方市场。因此，对于争取到好的付款方式，采购经理有很大的压力。当然，在建立了一定的信用度后，付款方式相对就灵活了很多，在一定程度上能够缓解资金流的压力。

六、合同收尾

合同收尾与行政收尾类似，包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（更新记录以反映最终结果和将信息归档以备将来使用）。

简而言之，合同收尾主要目的是总结和归纳项目运作的经验，它是一个完备的采购管理乃至项目管理所必须的部分。对于这一点，笔者相信，所有致力于项目管理的同仁都会对其认真对待。值得一提的是，涉外项目的经验总结是十分珍贵的，每个国家每个项目都有其特殊性，但也有其共通点，因此学会举一反三，懂得因地制宜，最终你才会事半功倍。

学会经验总结是所有欲从事涉外项目的管理人员所必须具备的素质。因此，笔者在此就不做过多赘述了。

项目的组织形式千差万别，运作方式各有不同。笔者就摩洛哥诊所的实际运作情况，简要概述了该项目管理过程中采购管理的运作方式以及其经验总结。笔者希望通过不断的总结工作中的经验教训，从而优化采购管理的过程及效用控制。愿本文能为今后欲从事涉外项目管理的同仁拓展思路所用。