试论如何开发和利用煤炭企业的人力资源

王义

王义

（河南煤化集团鹤煤公司铁运处河南鹤壁458000）

中图分类号：F407.21文献标识码：A文章编号：41-1413（2012）01-0000-01

摘要:人才是企业发展的原动力，人力资源规划和管理关系到企业的持久发展。分析煤炭企业人力资源开发与管理存在的问题。通过制定科学的人才需求规划；加强对从业人员的培训和教育，提高工作能力与效率；规范用人制度，深化人事改革；制定科学的考核体制及酬薪、奖励制度，合理的开发和管理煤炭企业人力资源。

关键词:煤炭企业人力资源开发管理

人力资源己成为任何企业取得和维系竞争优势的关键性资源。但是我国的煤炭企业人力资源的开发与管理起步晚，水平低，煤炭从业人员过多，效率低下，同时缺乏专业技术人员。因此重视并积极进行煤炭企业人力资源开发与管理，有利于提高煤炭企业的生产效率和安全可靠性，以及企业的竞争力。

一、煤炭企业人力资源开发与管理存在的问题分析

自98年煤炭部撤销之后，煤炭企业作为自负盈亏的企业实体存在，但随着煤炭行业采煤机械化程度的提高和市场经济的进一步深化，煤炭企业人力资源开发管理所存在的矛盾和问题日益突出。一是政出多门，人力资源开发和管理落后。撤销统一煤炭管理部门之后，煤炭行业反而出现了“九龙治水”的局面，如当地煤炭局、国土资源厅、安监局、环保局、工商局等对煤炭企业都有一定的管辖权，这必然使得煤炭企业在安全监管、从业人员培训、专业技术人员招聘方面必须兼顾多方面利益，从而使得人力资源开发失去重点，人才需求计划性不突出；二是从业人员整体文化水平偏低，素质不高。作为劳动密集型产业，煤炭企业从来给人的感觉就是“粗活”、“不需要多少技术”。这极大的影响了煤炭企业人力资源的开发和管理。如大量的农民工进入煤炭行业，他们并无一技之长，安全意识淡薄，同时面煤矿经营者拼命追求产量和低成本发展，也根本不会去培训和装备工人，这造成了整个行业的作业人员平均素质低下；三是培养引进人才缺乏系统性与长远性，专业技术人员后继乏人。煤矿工作艰苦，危险，社会地位不高，这使得大量的专业技术人员不愿意到生产一线、专业技术岗位工作。随着市场经济的发展，专业技术岗位人才短线，人才培养后继乏人。而在培养和引进人才方面，也因为煤炭管理高层的高额利润，使得他们更愿意内部挖掘或者通过裙带关系引进人员，降低了人才的可持续发展性；四是煤炭从业人员多，考核体系不健全，效率低下。从人均采煤量上看，我国远远低于国外，采煤效率低下可见一斑。造成这现象的主要原因就在于考核体系不健全，从业人员仍然严重超编，人浮于事，工时利用不充分。

二、煤炭企业人力资源开发与管理对策

（一）制定科学的人才需求规划

要提高采煤效率，不仅需要技术，还需要人才，因此要根据企业的发展状况，制定科学的人才需求规划。首先，要制定几人人才总的需求规划，技术人员是确保安全生产、高效生产的关键。技术人才中，煤炭管理人员以及工程技术人员应该占据煤炭从业人员的合适比率；其次，制定科学的人员培训计划。人员培训要覆盖到所有煤炭从业人员，且不同类型的人员其培训内容应做到重点突出、目标明确。如环保人员，则应注重对环境污染、煤矿后期整治等方面的培训；再次，制定技术人才结构需求的规划。其目的是全面提高技术人才队伍知识结构层次，重点抓好高层次人才培养，着力提高具有本科以上学历、中级以上职称人员在人才队伍中的比例，特别是要提高45岁以下中级以上职称人员的比例；最后，对特殊技术人才，如采煤工程、通风与安全、地质工程、矿山机电、测绘工程等，需要结合煤炭企业的发展远景，积极进行人才储备、培养，力争培养具有影响力的国家级和省级煤炭专业高级专家。制定人才规划，需要对企业现有人力资源结构进行分析，并结合人力资源开发管理政策和企业发展目标，运用数学预测模型、专家调查分析、马尔科夫尼科夫规则等进行科学预测。

（二）加强对从业人员的培训和教育，提高工作能力与效率

1.人才和创新是企业发展的原动力。煤炭企业需要改变其人力资源不重视的原始观念。加大在职煤炭从业人员培训力度。煤炭行业涉及到众多专业技术，因此企业可以利用省内外高校和科研院所煤炭专家的力量及各级煤炭培训机构的条件，积极对煤炭从业人员进行培训，特别是煤炭管理人员和各类技术人员，使得他们了解煤炭行业的管理现状，信息化水平和煤炭挖掘的前沿技术。有条件的企业可以与高校或科研院所协商并签订相关协议，定时聘请煤炭专家到企业现场授课，并对培训结果进行考核。

2.重视人才教育。如何提高新引进人才的素质?最好的方式就是与相关高校签订联合培养协议。学生在高校期间，就积极的进行煤炭行业管理实践，定向生完成学业后，按协议到相关企业就业。这种方式能最大程度的发挥学生在学校的学习动力，并能积极结合煤炭企业的现状分析问题、发现问题、解决问题。

3.规范用人制度，深化人事改革。对国有煤矿而言，人事制度已经成为制约煤炭企业进一步发展的瓶颈之一。煤炭企业尽管已经实现了政企分开，自负盈亏，但是国有企业用人的很多弊病仍然存在，如人浮于事、吃大锅饭、裙带关系等。因此，需要积极深化人事改革，规范用人制度，而做到这一点的根本就在于按照现代企业制度的要求，依法选派国有资产出资人代表，企业经理人实行董事会聘任制和契约化管理，并通过各种招聘方式招聘人才，保证人才选拔的公开、平等、公正。如通过内部竞聘、人才市场选聘、社会公开招聘选用管理人员，通过技术比武、职业技能鉴定等选取专业技术人员等。在具体操作上，可以借鉴以下模式:首先，在关键岗位上推行首席工程师、首席技师等制度，这一方面可以加强该岗位的责任性，同时也为优秀专家和高级技能人才施展才华提供舞台，这些高级专业人才对于煤炭企业改革、技术改革、施工方案改革有着大力的推动作用；其次，探索具有煤炭行业特点的技术岗位设置方案，如试行技术专责制度。通过科学设定技术岗位序列，使技术人才有专门的晋升渠道，同时保证在科技攻关、工程论证、决策咨询等方面积极发挥这些专业技术人员的作用。

4.制定科学的考核体系及酬薪、奖励制度。根据煤炭企业的特点，可以从在德、能、勤、绩、体等五个方面对员工进行考核，其中:德为德行、组织性、原则性，能为能力素质，勤为勤奋，爱岗敬业，绩为工作绩效，它是考核内容中最重要的组成部分，包含工作效率、工作质量、学习、提高和工作业绩等。体则为身体素质。对于不同的岗位人员，在以上五个方面应有不同的考核系数，如生产一线的工人、安监员就对“勤”和“体”要求较高，而对于工程技术人员则对于“能”和“绩”要求较高，管理人员则对“德”要求较高。通过制定加权系数，将考核结果与员工的酬薪相结合，有利于提高员工的工作积极性。需要注意的是，考核结果可以分为短期和长期考核，短期考核直接与工资奖金挂钩，而长期考核则可以与年薪制、股权、期权等挂钩。这种考核的立体化体系，体现了多元酬薪体系在企业中的应用，同时又与企业资产规模、效益、资产保值增值相联系。在人员激励方面，酬薪固然是一种可靠的方式，但是酬薪往往不能体现员工在某一方面的特殊贡献，考核体系往往也难以顾及，因此需要用“激励”来体现。对做出重大贡献的科技、管理、生产以及精神文明建设等方面的优秀人才，企业应按贡献大小给予相应激励，同时将激励以制度的形式固定下来，达成鼓励员工创新、勤奋工作的目的。