运用责任矩阵加强责任成本分解、考核、兑现

孙鹏

中铁十局集团有限公司山东济南250101

摘要：目前铁路工程已普遍实行清单计价模式，而企业进行经营过程中必须深层次的进行分解，详细进行分析查找盈亏，所以在蒙华铁路开展“蒙华实验室活动”，其中“运用责矩阵法强化成本管控促进责任成本分解、考核、兑现”作为重点研究课题，从“月度责任成本分解”找突破口，杜绝以“子目层面”单独制定完成数量和产值来指导月度施工，采用责任矩阵法将责任细化到工料机，通过工号、部位确定责任部门、责任人，进一步将责、权、利的关系明确，落实责任、及时奖罚，促进成本有效管控。

关键词：运用责任矩阵；强化成本管制；促进；分解、考核、兑现

一、实施背景

（一）推行工程项目精细化管理的需要

2014年7月，股份公司全面推行工程项目精细化管理，目的是进一步规范项目管理行为，健全管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力。其中，提出了利用工作分解结构技术（WBS），即运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一工作指派到每一各部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排，纵列和横排交叉即岗位角色对每项工作的责任关系（主持、协助、参与、检查等）。2015年7月，股份公司召开专题会议，进一步安排责任矩阵法的试点工作，扩大试点范围。中铁十局集团公司也将蒙华铁路项目列为集团公司推行责任矩阵法管理的试点单位。在此之后，蒙华铁路项目按照股份公司《工程项目责任矩阵法管理指南》及集团公司要求，结合自身实际，拓展思路，敢于实践，大胆在工程项目管理中应用工作清单和责任矩阵法，取得初步成效。

（二）内部深化项目管理的需要

推行工程项目精细化管理以来，以“成本管理”为主线，通过后台对工程项目施组方案、劳务、材料、机械设备、资金等主要成本要素的集中管理和加强过程管控实现管理目标，一定程度上解决管理粗放，产高利低的问题。2015年9月，股份公司、集团公司开始在蒙华铁路项目上开展项目管理实验室活动，就是以该项目为载体，借用技术实验室的概念，有组织有计划地对项目管理的各类管理制度、办法进行总结提炼和实践检验，实现制度办法的从无到有和去伪存真，不断总结和完善工程项目精细化管理。为此，十局集团公司专门立项开展了蒙华项目实验室责任矩阵法管理课题，通过责任矩阵法管理这一理念和工具，为实现项目管理精细化的目的助力，同时也是项目管理精细化的途径和具体体现，重点是解决项目管理责任落实难的问题。

（三）责任成本管理核心地位的需要

长期以来，作为施工企业项目责任成本一直处于重中之重的地位，工程项目责任成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。项目进点之初，公司本着“总体性”、“可控性”、“及时性”的原则，将劳务分包、物资材料、机械设备、临时工程、管理费等统筹编制全周期责任成本，是成本、进度、安全、质量等各管控要素的结合体，是企业生产能力水平的体现，融合了施工生产的方方面面，可见责任成本管控在项目管理中的核心地位。而项目经理部是责任成本管理的执行层，在责任成本管控中发挥着重要的作用。责任成本得到有效控制，项目就能按照预期目标实施，将责任成本严格控制到计划范围内，达到预期目标，为企业长期的良性健康发展打下坚实基础。为此，十局集团公司在蒙华项目管理实验室活动中专门立项“运用责矩阵法强化成本管控促进责任成本分解、考核、兑现”这一课题，重点探索和解决责任成本分解深度不够、责权利界定不清晰、考核不准确、兑现不及时、吃“大锅饭”等难题。

二、课题内涵、主要做法及流程

（一）课题的内涵

1.责任矩阵重点应用到“月度责任成本分解”

开拓思路对“月度责任成本计划”再次分解，明确责任人，深一步分解到班组，具体工号、具体部位、施工细目，明确材料规格和机械型号，设计施工数量、定额消耗和实际数量；既起到指导施工作用，又起到分析作用。

2.经济活动分析进一步落实明确责任

既要通过经济活动分析对项目的整体定性分析，更要通过具体工号、部位、工料机要素进行分析，才能查找盈亏点，查明责任部门、责任人，确保奖罚分明，杜绝盈利的责任人受到处罚，使亏损的责任人得到处罚。

3.员工考核兑现及时

季度经济活动分析考核兑现调整为“月度考核预兑现”、“季度效益考核统一兑现”。月度考核同时作为季度考核的基础资料和员工月度绩效工资的依据。季度经济活动分析考核时统一兑现。员工奖罚与“月度责任成本计划挂钩”、“员工的绩效考核挂钩”，让员工及时得到兑现，充分调动员工积极性，加强责任心，真正做到奖罚分明。

（二）课题研究的主要做法

课题自2015年8月18日开始启动，项目部根据集团公司《工程项目管理手册（试行）《中铁十成[2014]180号要求，下达《中铁十局蒙华铁路项目各层面责任成本管理矩阵》，课题重点以责任成本分解作为控制基础，落实责任部门、责任人到年度、季度、月度责任成本计划中。

1.责任矩阵重点应用到月度责任成本分解

分解总体思路是纵向分解到可操作的劳务作业的分包清单单元，横向到工料机及相关责任人。

责任成本分解落实做到：全周期、年度、月度责任成本计划，同时做到“三到、三有”，具体为“到工号、到班组、到责任人，有包保、有督办、有追责”。以年度责任成本作为一个“总控单元”，以季度责任成本分解作为一个“分控单元”，月度责任成本分解为“主控单元”。月度施工计划以分解工程量和任务为主的原则，季度考核以经济活动分析量价齐控的原则。

（1）全周期责任成本：主责层各参建公司按照要求编制、下达全周期责任成本，按照责任成本编制的要求和深度逐一落实责任。责任深度为各参建项目部。以公司制定格式和深度为准。

（3）季度责任成本分解：执行层各项目部按照“年度责任成本计划”再分解为“季度责任成本”做为一个“分控单元”。分解的季度计划做为季度经济活动分析的依据，分析后做为员工绩效考核的依据。

（4）月度（直接费）责任成本分解：

在实施运行阶段，主要以精细化管理为基本，以督查督办的模式开展责任矩阵工作。严格按照公司文件组织责任成本的全周期、年度、季度责任成本工作，责任成本的分解深度到项目工号，指定责任部门、责任人及要求完成时间，明确完成任务和任务量。

但在实施过程的总结会上，认为分解的依然不够清晰，月度计划分解不能只明确现场责任人完成多少清单细目的工作量，认为分解的深度依然不够具体，仍存在责任不清现象，必须进一步提出分解细化，由工号分解到工料机，变为由工号分解到分包清单子目及工料机双控制，真正落实到具体部位、具体数量，对比定额消耗、实际消耗，明确责任人。

具体做法为月度责任成本计划分解（直接费部分）的深度为工程分包清单子目及工料机，实行全要素进行管控。把工料机进一步横向分解到各成本要素责任部门，纵向分解到各分包核算单元，确保“量不超定额、价不超市场价、间接费不超预算”，把各项成本支出控制在责任成本预算之内。通过分解后可直接查找问题的根源。

根据月度施工计划分解制定后，主要责任部门和责任人的职责如下：

a.现场负责人（谢宁波）：全面负责计划内的施工生产任务，组织并协调各部门间的联动机制，确保按计划完成施工任务。在成本管控中对现场施工负全责。

b.工程技术部（尚明）：全面负责计划内的技术管理工作，协助现场负责人完成技术交底、测量放线、设计数据等技术支撑；负责技术备料单计划。在成本管控中对工程技术管理及备料单计划负主责。

c.工经部（鲍俊）：负责劳务分包队伍的确定、进出场、合同签订、结算、竣工清理等一系列工作。在成本管控中对劳务分包负主责。

d.物机部（李刚）：根据备料单计划将分解后的物资材料计划按时分配到各工点，及时物资供应。协助现场负责人调动机械设备入场施工。在成本管控中材料、设备管理负主责。

e.安质部（王峰）：负责施工现场安全质量的全面控制，确保安全、质量达到设计要求。在成本管控中对安全质量负主责。

f.财务部（孙超）：负责全面的财务资金管理，负责资金安全，进度款拨付，劳务作业人员工资发放。施工中提供资金支持，为施工提供资金保障工作。

g.中心试验室（孙亮）：负责做好现场物资材料、后期实体的质量检测，确保使用的材料满足设计要求。在成本管控中对试验结果负主责。

明确责任部门后，责任人负责对当日完成进行统计，月底汇总到工经部为“月度责任成本分析”提供数据支撑，工经部保存原始数据在季度经济活动分析时做为“季度经济活动分析”的基础资料。

项目经理部在月度责任成本分析时，考核上月的完成情况，月度责任成本分析按要求进行，同时工作重点是对完成情况做好记录和汇总，为“季度经济活动分析”提供必要的基础数据。另外在“月度计划分解表”的基础上，配套了“月度责任成本考核表”。各主要成员考核内容如下：

a.现场负责人（谢宁波）：牵头考核月度计划的完成情况，分析已完工、未完工的原因，查找突破口，为下个月度计划做准备。牵头分析完工项目的数据对比分析工作。

b.工程技术部（尚明）：复核已完工的项目数量，对应项目做好数量对比，及时登记台帐，做好施工记录。协助分析超支、节约项目的分析，为季度经济活动分析积累数据。

c.工经部（鲍俊）：做好协作队伍的结算工作，协助做好超支、节约项目的奖罚、扣款，为季度经济活动分析积累数据。

d.物机部（李刚）：负责汇总、分析当月物资供应情况，做好材料和机械的超支、节约对比，为季度经济活动分析积累数据。

e.安质部（王峰）：做好后期安全、质量的跟踪工作，完成“工班长”质量保证书的签发。

f.中心试验室（孙亮）：做好后期实体的质量检测，确保使用的材料满足设计要求。

经过以上对直接费的深入实验，发现工作中将“精细化管理、蒙华实验室、责任矩阵”的相互结合后，有三个环节明显变化，一是施工实际完成数量得到了有效控制，对比设计数量、定额消耗数量发现节制明显，数量得到有效控制；二是施工进度稳步提升，安全质量有效控制；三是员工生产积极性明显提高。

（5）间接费部分：间接费不同于直接费，利用责任矩阵按季度分解，按季度进行控制，由经济活动分析时做全面分析、落实责任，使间接费也做到责任到人。

分解责任的原则是按照年度责任成本现场管理费计划，在年初将各类明细费用发生的实际时间节点做出季度分解，用于控制考核季度间接费用的总发生额。间接费用的考核以财务部为主责部门，其他部门为辅责部门，在年度最终经济活动分析后，由公司考核小组做出最终认定。

2.详细的月度计划分解让责任更清晰

实验的目的是让责、权、利进一步清晰，从源头就明确了责、权、利的划分，不是一概而论的全部奖励或处罚，在分析考核时，必须根据月度计划考核时的基础资料，季度周期内进行工料机、间接费等全要素分析，仔细查找具体工号、具体部位、具体责任人，避免造成盈利责任人得不到奖励，亏损责任人得不到处罚的现象。重点针对下列5种情况说明如下：

（1）分析结果整体盈利时，不能对全部人员给予奖励。根据最基础的“月度责任成本计划考核表”，仔细核查发现（如表4），XX日由“2#责任区”施工的冯庄村跨牡丹川特大桥1号承台节约0.5圬工方，根据施工计划责任人划分，对相关责任人奖励，不能一概而论的全部奖励。

（2）分析结果整体亏损时，也不能对全部人员给予处罚。根据最基本的“月度责任成本计划考核表”，仔细核查发现（如表4），XX日由“1#责任区”施工的裴庄村跨牡丹川特大桥6号承台时，设计混凝土方量432圬工方，实际灌注455圬工方，超出定额消耗14.36圬工方。单从施工数量上分析就造成了人工费多支出2530元、混凝土材料费多支出7590元、机械费690元，合计造成10810元的责任成本超支现象，所以必须查找责任人，分析超支造成亏损原因，在考核小组的配合下，技术部门核实计算是否有误，上报混凝土供应计划时数据是否准确，搅拌站供应混凝土的数量是否充足，基础开挖时基底标高是否准确，模板支立时尺寸是否准确，支立是否牢固等原因，逐步梳理查找责任部门和责任人。例如经分析，造成混凝土多灌注14.36圬工方的原因是模板支立时有两块模板未加固牢，产生跑模现象致使多支出14.36圬工方的材料。按照合同约定由项目部物资部和工经部完成对协作队伍的追责。同时分析追责现场管理人员，按主责、辅责等责任部门、责任人的职责范围进行追责。以上混凝土造成超耗23立方，损耗率真达5.3%，按照考核办法挂钩绩效工资对主责人扣2分、辅责人扣1分的处罚，详见三、（二）3条中员工考核兑现规定。

（3）分析清单子目数量、单价时，结合月度责任成本计划的考核完成情况进行分析。例如3工区路基区间土石方共分1#和2#两个责任区，通过仔细核对“月度责任成本分解表”发现“1#责任区”通过变更优化节省挖方1000立方，占此段总方量的11%，而“2#责任区”由于技术人员计算失误多挖土方1000立方，占此段总方量的13%，分析时虽然数量整体持平，但仍能分析出内在偏差，分析原因为技术人员责任，则对技术人员进行追责。分析现场管理人员责任，按主责、辅责等责任部门、责任人的进行追责。两个责任区的节约和超支均在10%以内，按考核办法给予主责±3分，辅责人员扣±2分，其他责任人员±1分。

如分析原因时发现施工图纸有误，也为变更索赔提供依据。

（4）分析清单子目单价盈亏时，做出清单单价、责任成本单价、实际成本单价间的对比关系，做为经济考核的利润点，对相关责任人给予奖励外，还应根据蒙华铁路清单单价模式，统筹考虑亏损项目的变更索赔，做到“单价、利润高的项目多变更数量，亏损的项目变更减少数量或取消项目”。当单价发生亏损时，重点应从投标单价是否亏损，劳务分包单价是否高于市场价，材料价格是否高于编制期价格，有无材料价差清理，机械台班使用是否过高等因素进行分析和控制。责任矩阵的便利之处就是分析出原因后，可快速找到责任人。

新增案例1：路基工程区间附属浆砌片石护坡中标清单价格为259.26元/m3，成本归集后真实价格为323元/m3，逐一分析劳务分包成本、材料成本、机械成本，发现主要偏差因素是陕北地势起伏大，最高达37多米，人工消耗数量高出预算定额的平均标准社会水平的消耗，同时人工幅度差与现场不符。利用蒙华铁路清单单价模式，向业主发起索赔程序，最终业主按照110元/m3给予补偿；

新增案例2：桥涵工程挖井基础，混凝土基础综合单价为748.53元/圬工方，成本归集后综合单价达到851.2元/m3，逐一分析劳务分包成本、材料成本、机械成本，发现主要偏差是挖井基础开挖方式由爆破变更为破碎锤开挖，变更了施工组织设计，目前通过成本归集方式发现变更索赔点，已通过正式程序向业主提出诉求。

（5）间接费的盈亏

根据分解原则对间接费的使用控制同样分解落实到责任人，以季度做为一个分析单元，按照最终公司制定间接费用时的原则进行考核分析，分析后确定责任部门、责任人。以公司最终考核为准。

3.清晰的责权利让奖罚更分明

项目部员工绩效考核坚持的原则：一是目标导向原则。员工绩效考核坚持以项目管理目标为导向，将员工绩效与项目效益紧密挂钩；二是激励与约束相结合原则。员工绩效考核坚持与薪酬待遇挂钩，落实“效率优先、多劳多得”的分配原则；三是个人绩效与组织绩效相一致的原则。员工绩效考核与项目绩效完成情况、部门绩效完成情况挂钩考核。

项目部员工绩效考核分月度考核、季度考核、年终考核三部分组成，其中月度考核为预考核。月度考核以绩效工资标准的50%为考核基数、季度考核以绩效工资标准的80%为控制基数、年终考核以绩效工资标准的100%为总控制基数。同时与“季度经济活动分析考核兑现”挂钩，与“月度责任成本计划完成情况挂钩”、“季度责任成本完成情况挂钩”。

项目部根据集团公司、蒙华公司下达的计划，结合项目部月产值计算，按月分解责任的深度。项目部成立专项考核小组，月初对上月完成及时进行考核，准确做出节约、超支对比，及时兑现责任人奖惩，奖惩与“月度责任成本计划挂钩”、“员工的绩效考核挂钩”，加大奖罚力度，让员工及时得到兑现，充分调动员工积极性，加强责任心，真正做到奖罚分明。

（1）月度考核：

考虑到现场管理人员及考核工作量，员工月绩效的50%必须在项目部“员工绩效考核”（矩阵日常工作清单）基础上，与“月责任成本完成比例”进行挂钩，规定如下：

A.月度成本分析时，造成工号、部位盈利或亏损10%以内的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±2分，辅责人员±1分，其他责任人员不扣分；

b.月度成本分析时，造成工号、部位盈利或亏损10%--20%的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±3分，辅责人员扣±2分，其他责任人员±1分；

c.月度成本分析时，造成工号、部位盈利或亏损20%--30%的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±4分，辅责人员±3分，其他责任人员±2分；

d.月度成本分析时，造成工号、部位亏损30%以上的，对主责部门、人员停发绩效考核工资，同时上报公司考核小组分析追责处罚；

以上形成效益的，在绩效考核时给予加分外，再结合季度、年度考核进行奖励；形成亏损的，除在绩效考核时给予扣分外，再分析人为因素等主观、客观因素，按照公司管理办法给予处罚。

（2）季度绩效考核

经公司考核小组分析确认造成了成本盈利、亏损的情形时，由考核小组追究按照以下规定扣相关责任人绩效考核分值。考核小组认定情节严重的，除绩效考核给予否定不予兑现外，同时上报公司按照“经济活动分析考核办法”规定公司办法另行处罚。

分析深度：公司--项目部--工区--各工点--责任部门、责任人

季度绩效采用加权考核的模式，绩效控制在80%以内，根据每月责任成本完成情况，及时汇总月度考核加减分情况，在员工季度绩效考核时进行加权综合评份。管理人员负责多个工点的多项施工任务，不一味的将员工的绩效否定，也不一味的对员工的成绩夸大，在月度绩效考核的基础上，汇总到季度绩效上来，加权平均，综合的评价员工的付出。

a.造成季度成本盈利、亏损10%以内的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±2分，辅责人员±1分，其他责任人员不扣分；

b.造成季度成本盈利、亏损10%--20%的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±3分，辅责人员扣±2分，其他责任人员±1分；

c.造成季度成本盈利、亏损20%--30%的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±4分，辅责人员±3分，其他责任人员±2分；

d.造成季度成本盈利、亏损30%以上的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±5分，辅责人员±4分，其他责任人员±3分；

下表6为月度员工绩效考核表，本表是在项目部绩效考核的基础上，按照以上“月度考核计划完成比例”进行的二次挂钩，项目部绩效考核小组应及时完成员工的绩效工资发放。

发生节约的情形时，考核小组分析盈利情况，报请公司经济活动分析小组单独给予奖励兑现。发生超支情形时，考核小组分析盈利

（3）年度考核

在《中铁十局集团有限公司工程项目绩效考核管理办法（试行）》中铁十企2014-201号文基础上，进行补充完善，以公司经济活动分析小组考核为准，结合各月、各季考核数据为依据，考核全年的经济活动情况，及时、准确的分析，兑现年度经济承包责任书。

年度绩效同样采用加权考核的模式，绩效控制在100%以内，根据每月、每季责任成本完成情况，及时汇总月度、季度考核加减分情况，在员工年度绩效考核时进行加权综合评份。管理人员负责多个工点的多项施工任务，不一味的将员工的绩效否定，也不一味的对员工的成绩夸大，在月度绩效考核的基础上，汇总到季度绩效上来，加权平均，综合的评价员工的付出。

a.造成年度成本盈利、亏损10%以内的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±2分，辅责人员±1分，其他责任人员不扣分；

b.造成年度成本盈利、亏损10%--20%的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±3分，辅责人员扣±2分，其他责任人员±1分；

c.造成年度成本盈利、亏损20%--50%的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±4分，辅责人员±3分，其他责任人员±2分；

d.造成年度成本盈利、亏损50%以上的，给予主要责任人绩效考核综合加权分±5分，辅责人员±4分，其他责任人员±3分；

三、取得成果及实效

在精细化管理的基础上，通过责任矩阵法的应用，解决了员工“吃大锅饭、缺乏积极性”的困境，做到了责任明确、成本管控到位、奖罚分明。通过日常成本管控的组织措施、技术措施、费用措施基础上，进一步分析“精细化管理、蒙华实验室课题成果和责任矩阵”的优缺点，取长补短，形成一套完整有效的管理模式。

经过一段时间的实验表明，在运用了责任矩阵法开展工作的蒙华铁路，经济效益上升明显，由最初的10%毛利率上升到12.5%，而且相比以往铁路项目能提高项目3%-5%的效益。力争在后期达到15%的目标。

精细化管理解决了企业内部管理存在的问题，“蒙华实验室”提供了充足的管理改革创新空间和平台，“责任矩阵法”使员工责任更清晰、责任更明确，通过以上制度的有效结合，“运用责任矩阵在责任成本计划的分解应用，落实责任和考核，促进成本有效管控”，即落实了责任人，又能通过奖罚兑现提高员工的积极性，最终确保了业主工期的兑现，更确保了安全质量，同时企业也赢得了效益及信誉，真正实现盈利目标。

参与文献：

[1]中国中铁股份公司总裁办公室关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的通知（中铁股份成本[2014]107号文）以及“精细化管理实施细则（修订版）”第三版2015.7.8

[2]中铁十局集团有限公司关于“贯彻落实股份公司全面推行工程项目精细化管理的通知”2014-152号文2014.7.22

[3]中国中铁股份公司开展蒙华实验室通知.

[4]中铁十局集团公司“工程项目管理手册（试行）”中铁十成[2014]180号文.

[5]中铁十局集团公司“关于开展工程项目责任矩阵法管理试点工作的通知”[2015]270号电报.附《中国中铁责任矩阵法管理指南》

[6]中铁十局集团公司关于《中铁十局集团有限公司推进工程项目责任矩阵法管理实施方案》的通知中铁十成[2016]341号文2016.11.17

作者简介：孙鹏（1981年），男，汉族，山东济南人，土木本科，中铁十局集团有限公司，工程师。