围绕战略规划加强绩效管理

肖英

（西南交通大学，四川成都610031）

摘要：战略规划目标的制定和实现主要是在于绩效管理，绩效管理高效的实施应该有着明确的战略目标，清晰的战略目标任务，本文主要基于作者实际工作经验，分析企业战略规划和绩效管理，希望对相关从业人员有所帮助。

关键词：战略规划；绩效管理；人力资源

前言：

效益的提高对于一个企业来说是至关重要的，而突出的业绩对员工的发展来说也起到促进的作用，所以说，绩效管理成为了人力资源管理的核心问题。对于每一个企业来说，如何找到鉴别员工的能力、激励员工的潜能、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。

1绩效管理的概念分析

绩效管理是人力资源管理的热点,也是人力资源管理的难题。根据国务院发展研究中心企业研究所调查报告显示:在上千家实施人员绩效考核企业中,59.11%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例才20%,选择非常好的企业只有18家。那么什么是绩效管理?一般来说,绩效管理包括两个层面:即组织层面绩效管理、员工绩效管理。从这两个层面去定义,绩效管理就是旨在实现企业发展战略,保持竞争优势的一套体系,是指导和激励员工有效工作的一套方法。绩效管理既然是一种管理,它就包含了管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制。所以绩效管理是一种过程,是从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完成的管理过程(见图1),它包含了P(Plan计划)、D(Do执行)、C(Check检查)、A(Action行动)的思想。除了不断发展绩效管理内部体系,绩效管理还需要从更高要求去开展工作,这就需要把绩效管理与战略规划相结合,通过绩效管理实现战略规划目标,把战略规划融入到绩效管理的环节,通过战略规划来确定绩效目标,通过绩效管理为战略规划服务。

2绩效管理存在的主要问题

2.1缺乏科学的绩效指标体系

绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，强化了人本思想和可操作性，在此基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。目前，企业往往没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标的设计上存在偏差，如考核指标与企业的战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能体现企业的战略，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

2.2绩效考核的周期设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

2.3只注重考核，缺乏沟通

在不同的阶段，由于沟通工作做的不够，存在着不同的问题。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，由于主管与下属在相关方面的沟通较少，在一些方面的绩效指导面谈工作做的不是十分到位；在绩效管理末期，由于单位对绩效计划的执行情况重视不够，对员工工作业绩没有进行全方位的总结与评价，单位往往比较注重考核的评分，而忽视了其它相关信息的反馈，这样的话，很难为以后绩效管理提供有效的信息。

3绩效管理与战略目标的结合

结合笔者多年来从事绩效考核管理工作实际,我认为要做好绩效管理与战略目标的结合,要从以下几个方面入手:

3.1做好战略目标分解,抓好长期任务目标与短期任务完成目标。

战略目标分解要结合绩效管理的实际,对于年度考核或长期考核我们将战略目标分解成长期任务目标,并且以关键业绩指标(KPI)为主考核。对于季度考核或短期考核我们将战略目标分解成短期目标,并且以完成短期目标节点为主考核。短期任务目标考核抓过程、抓节点,长期任务目标考核抓结果、抓KPI。

3.2战略目标分解到职能部门,明确各职能部门工作目标与考核节点。

一个企业的战略目标需要各个职能部门齐心协力来完成,根据战略目标任务分解成个各部门工作计划,并根据工作计划制定部门工作任务节点,方便绩效评估,提升部门绩效管理。

3.3应用先进战略工具,完善绩效管理体系。

完善的绩效管理体系可以激励企业部门与员工的积极性,共同为战略目标奋斗。同时利用先进的战略管理工具才能促进战略目标的认同与推广,促进战略的推进。如向各部门推广平衡计分卡、EVA管理等先进管理工具,通过平衡计分卡、EVA管理等工具把抽象的战略管理与实际工作任务计划相结合,通过这些工具把战略规划与绩效管理联系在一起,从而促进部门工作融入战略管理,实现企业内部战略统一,思想一致,共同为企业战略目标努力。

3.4选择绩效考核方法

绩效考核方法选择的正确与否是决定绩效管理成败的关键。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法。对于刚开始引用绩效管理体系的企业，如不考虑企业自身的情况，将以上考评方法完全运用到本企业中去则很难起到理想的效果，甚至将有可能引发主管与员工间的矛盾。所以说，在运用绩效考核方法之前，企业要做好充分的准备工作，对绩效考核方法的可行性进行分析。

3.5加强绩效沟通，提高绩效管理水平

绩效管理体系顺利的运行需要的外在因素有很多种，其主要因素是需要企业各个方面能有良好的沟通。如沟通不畅，绩效管理体系实施起来也比较困难。有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。可以从以下几个方面入手：首先，在绩效沟通前一定要做好准备工作，收集相关资料，对于沟通的主题要予以确定，有助于为沟通工作做出奠定坚实的基础。其次，采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。一方面我们可以采取书面沟通的方法，例如可以选择用工作日志、工作总结的方式；另一方面可以采用会议沟通的方法，会议沟通对于公司中团队的交流是个很好的方式；再次是在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属应就三期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在绩效管理过程中，一定要注重员工的思想认识、对其工作存在的问题要及时的沟通，同时也可以采取面谈的方式及时的予以解决。

结束语：

总之，战略规划为企业树立奋斗的目标，努力的方向，绩效管理为这个目标制定出节点，督促我们一步一步的向着这个目标和方向所迈进，实现战略目标时绩效管理的最高要求。而绩效管理是促进战略目标实现的保障,围绕战略规划去开展绩效管理,绩效管理才能达到最高境界。

参考文献

[1]秦杨勇,平衡计分卡与战略管理(2007)[M].北京:中国经济出版社,2007.

[2]张建国徐伟,绩效体系设计:战略导向设计方法(2003)[M].北京:北京工业大学出版社,2003.