浅析EPC项目绩效管理

1郑炜灵2陈军

1郑炜灵2陈军

杭州市市政工程集团有限公司

摘要：本文根据EPC项目特点和项目绩效管理的实施，对项目管理团队内部的各环节如何实施绩效考核等问题进行了一些探索，并结合多年实践体会提出了一些自己的见解和思路。

关键词：EPC项目;绩效管理;管理协同

近年来在国际潮流的引领下，国内工程承包模式呈多样性、多元化趋势发展，例如BT、BOT、DB、EPC等模式相继在工程建设领域得以实施。工程总承包业务，近年来取得了较快的发展，结合公司的业务特点，决定了工程总承包也必将成为一大突破和亮点，其中EPC总承包模式作为重要存在形式对工程建设领域意义深远。

1、EPC项目绩效管理

1.1EPC项目的特点

EPC项目一般是个工程量大，涉及技术先进，流程工艺复杂的系统，其项目团队是一个相对复杂的系统。EPC项目团队有其自身的特点：（1）项目团队的临时性和成员的流动性，其团队是以项目的存在为依托；（2）EPC项目团队的目标向导性，项目团队必须根据组织目标和利益相关者的需要确定出项目的目标，并实现项目的既定目标，满足客户需求；（3）EPC项目成员的多重领域性，EPC项目涉及到不同利益的各个公司，项目团队的成员通常也来自各个部门职能部门，项目团队的各个成员受整个项目团队经理的领导，同时又受不同公司领导或者职能部门的领导；（4）项目工作的协调性，这种协调还需要考虑到不同公司的企业文化；（5）项目的利益相关者导向性。

1.2EPC项目的绩效管理

EPC绩效管理的原则：（1）项目目标与组织目标应具有一致性；（2）项目组织的成员应充分理解并认同项目评价体系；（3）把握好确定项目绩效目标和指标的尺度和原则。

EPC工程总承包绩效管理实施系统的要素在人员组织方面包括：工程总承包商、分包商和供应商、流程方面包括设计、采购、施工。整个绩效管理系统应该把业主、PMC（监理）、政府机构、第三方机构都包括在内作为影响因素，绩效管理作为一个完整的工程系统，包括绩效计划，绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效改进与导入等五个阶段。

构建EPC项目管理体系与通常的项目管理步骤基本相同，从制定绩效计划和确定各层级目标，选取合适的参数建立项目绩效管理体系，然后是绩效的实施，反馈和改进，形成一个螺旋式增长。

2EPC绩效管理的协同

EPC总承包模式整合设计、采购、施工等各个专业化的公司，使项目专业分工相对细致，有助于提高效率。正是项目绩效管理系统内部专业化分工的增加。EPC项目部的绩效考核目标，是项目部必须完成的目标，也是项目部各个团队制定自身的绩效目标的基本准则。在绩效管理考评体系中，尽管在考评的权重上可能会有所差异，但对EPC项目部的绩效考核是以整个目标的完全达到为指标。整个项目部目标的实现离不开项目部相关部门、团队和个人的目标实现，同时，项目部下相关部门、团队和个人的目标实现是整个项目目标实现为前提的。各个部门、团队和个人目标实现又是相互影响、交叉完成。所以EPC绩效管理的协同则作为一个关键指标影响到整个EPC项目过程的实施。

2.1构建EPC绩效管理的协同指标

协同管理的目标就是大型EPC工程总承包项目的目标，即如期完成项目，保证项目质量，客户（包括外部客户和内部客户）需求得到确认和实现，妥善处理客户的需求变动，项目成本控制在计划之内，保持对项目进度的跟踪与控制。EPC项目部各个子部门从目标的设定开始就必须相互协同，在制定进度、质量、安全等目标时同时兼顾各个部门和团队。EPC项目由于多个参建方，更要求绩效管理的目标必须与各个分包商彼此能相互配合接轨。在目标的制定上考虑到项目部和各个公司的实际情况，同时目标一旦制定，也是各个公司、部门、团队和个人考核指标的基本原则。

项目的成本目标、工程进度目标、质量目标、环境保护目标、职业健康安全目标之间相互影响。目标的制定过程也是对各个目标的一个协同过程。在保证质、安全的同时，尽可能以较低成本完成工程进度。同时增加一个项目的协同指标，该指标主要对项目部对外联系及内部各部门之间的响应时间、响应效果进行考核，如顾客满意度、内部处理流程、处理时限等。

EPC项目部为了该工程项目进行绩效管理会产生一定的协同效应，同时尽可能减少带来的协同成本，在目标制定过程应该多次组织各个成员部门一起研究分析熟悉该EPC合同，从项目建设的各个阶段探讨设计、采购和施工的搭接程度和方式，如任命项目经理时首先考虑其设计和工程管理的双重性，直接任命有工程管理经验的设计专家担任，同时强调其沟通交流、危机处理能力等；在设计和采购中、采购管理部前提相互介入设计过程，确定各种设备和型号，减少将来的修改等。项目部编制项目协调程序，规范项目的各种流程处理，各个部门在协同过程中在合理时限要求内必须形成该事项流程闭环，确定处理各方事项、利益中建立的合作关系在绩效考评中形成反馈，通过建立绩效管理协同情况表实施考核，并坚决实现对于影响到协同效应的绩效管理的执行。

2.2EPC项目绩效考评实施过程中的协同

EPC项目部在绩效管理实施过程中，对于项目部下属各个部门进行绩效考核时，强调协同的考评，如增加一个部门间协同情况评价表，对于涉及的几个部门的事项进行考评和完成一个流程管理闭环，各个部门之间就满意度情况进行打分（主要考虑事项处理的情况和时限），有项目部对部门之间配合情况进行评定。

EPC项目部对相关部门协同情况进行综合评定，主要根据考评表相关联系事件的处理时限和处理结果对整个工程是否产生质量、进度、安全等的影响。对于协同情况最好的部门以团队为单位进行绩效奖励，并鼓励该部门单位介绍其他相关经验并努力推广。对于有因为合作而影响整个工程进行的部门进行严肃处理，并实施惩罚。

EPC项目部为了绩效管理的协同效应能够有效发挥其影响作用，要特别注意整个项目部在项目实施过程中沟通的及时性、透明性和通畅性。如项目部每周举行一次小型交流会，对于整个项目部各个部门工作情况和事项处理进行交流，对于一些涉及几个部门又无法及时解决的在会议上共同研究处理方法，实施成功后形成有效文件，以便以后同类事情参照处理。

根据考核结果，按月公布，对于原目标计划的实施结果进行通报并推出相应修正意见。各部门交流相互之间的工作情况和事项处理方式，寻求增加协同能力的方法，计划下个月的考核目标，各个团队之间的分项目标，分析各团队之间的合作情况和一些需要各团队共同处理的事务。编制和修改统一的工作程序，可以使各分包商、供应商有章可循，例如设计审查程序，各专业接口交接程序，质量检查验收程序，材料进场检查检验程序，工程款账单审查程序，工程测量程序，工程变更程序等。EPC项目部协同效应进行反馈，对上几个月的项目实施情况进行比较，通过绩效的协同管理是否使项目管理目标得到协同，通过对协同机会的识别、协同价值的评估、交流沟通以及要素整合和配置给予重新考虑，修改协同计划。最后形成会议文件，各个部门严格按照会议规定或者程序修改执行工程项目，该文件同时成为下个月考核实施的重要参考文件。整个EPC项目部通过绩效管理，对协同效应加强管理，保证对内确立一盘棋的思想，精诚团结，密切合作，维护项目的整体利益，内部配合事项在会议上共同解决，对外口径一致，遇到问题不互相推卸责任，互相补台，树立整个项目部的形象。

3结语

EPC已经越来越成为现在国际工程项目实施采用的总承包模式，EPC模式具有其自身的特点和优势。EPC总承包项目管理系统通过多绩效管理过程的物流、人员流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效控制和协调，对内部各成员子系统进行有效绩效考核将和监控，将各成员系统有机整合起来，进行集成管理，达到全局动态最优目标，以适应在新竞争力环境下市场对组织提出的高质量、高柔和和低成本的要求，不断实现新的跨越。