电力工程总承包商成本控制过程中的问题及对策探讨

肖宣炜

(中国电建集团福建省电力勘测设计院有限公司福建福州350003)

摘要：近年来，随着国家相关政策的不断出台，工程总承包制日趋火热，电力行业工程总承包市场也日益壮大。因此，如何做好工程成本控制逐渐成为电力工程总承包商关注的焦点。本文总结了电力行业工程总承包商成本控制过程中容易出现的问题，并提出了相应的对策。

关键词：电力工程；工程总承包；成本控制；问题与对策

引言

近年来，我国不断出台政策文件鼓励推广工程总承包制，电力行业也顺应趋势，工程总承包市场持续增大，因而电力工程总承包商做好成本控制极为关键。为保证工程总承包项目成本始终可控，本文将总结分析电力行业工程总承包商项目成本控制常见的问题，并提出相应的对策。

1电力行业工程总承包商成本控制过程中的常见问题总结

1.1招投标阶段

目前电力行业总承包商在招投标阶段成本控制存在的主要问题有：1）对招标文件解读不到位，投标工作组以惯性思维进行投标，未充分理解招标文件要求，导致出现报价漏项或报价错误，例如某项目招标文件要求采用合资设备，但相关人员并未注意到该要求，导致设备报价过低；2）对工程当地的政策、人文、施工条件等工程环境不了解，例如某电力工程处于南方雨水较多地区，投标时未考虑到该因素，造成工程施工措施费增加；3）联营体标前协议含糊不清，造成中标后相互扯皮，影响工期进度，也造成费用不可控；4）中标后合同交底不到位，很多建设工程合同前期是由市场开发部门牵头，一旦合同签订后，直接把合同交给项目实施主体部门，合同分析和合同交底工作不到位，导致合同签订与合同执行脱节，埋下合同纠纷隐患。

1.2项目物资采购、施工分包阶段

电力工程总承包商难以避免要进行物资采购和施工分包，在这个过程中容易以下问题：1）物资采购裕度过大（例如电缆），造成大量剩余，既增加了采购成本支出，又增加物资管理成本；2）设备材料供货划分不清晰，特别是非关键的设备材料易被忽视，出现采购遗漏或重复采购现象；3）物资采购计划编制不严谨，未根据施工进度安排采购，导致物资积压，增加仓库管理成本，同时造成资金提前流出，对现金流管控不利；4）总包合同和分包合同结算模式不匹配，导致费用收入和支出倒挂，例如某输电线路工程中总包合同约定青赔费用据实结算，而分包合同约定青赔费用按报价包干结算，实际发生的费用低于分包商报价，导致总承包商青赔收入低于支出。

1.3项目施工阶段

项目施工阶段存在的核心问题是技术和经济结合不够，经常存在以下几种情况：1）工程物资管理不善，许多总承包工程，工程物资都交由下游分包商保管，小型分包商缺乏专业的知识技能，物资的存储方式不当，导致物资损坏；2）部分工程总承包商未配置仓管人员，设备材料到货后，直接全部移交给施工单位，缺乏物资出库入库管理，造成剩余物资去向不明；3）现场人员成本意识淡薄，信息反馈不及时，导致出现索赔超时限、现场签证不及时、变更不符合程序等现象，造成结算时难以争取到相关费用。

1.4竣工结算阶段

建设工程项目承包商往往只注重施工过程，对于竣工结算阶段不够重视，容易出现以下问题：1）竣工资料管理不规范，资料收集归类工作存在遗漏，为竣工结算带来不必要的困难；2）结算审核把关不严，大型的电力总承包工程往往存在较多的施工分包，结算审核人员未熟悉各分包商工作范围，容易出现混淆工作界面、重复交叉计算工程量的现象，致使成本重复支出；4）结算工作拖沓，未及时向建设单位申报结算，不利于工程款的回笼，增加内部运营成本。

2管理与控制对策

2.1落实合同交底工作

投标阶段要求投标工作组充分阅读招标文件，重点解读关于进度、质量、技术等方面的要求，在条件允许的情况下，进行现场踏勘和调研，并组织交底工作，为投标报价提供更加充分的依据；建立合同交底制度，合同交底前，要求项目部各级人员仔细阅读合同文件，提出疑问和合理建议，避免合同交底工作流于形式，使各级人员能够切实了解合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施等内容；合同文件一般要进行三个层级的交底，即公司合同管理人员向项目部负责人交底，项目部负责人向各专业经理交底，各专业经理向所属执行人员交底，并解答相关人员的疑问，最终形成书面合同交底记录；工程总承包商还须做好分包合同的管理工作，认真核对总包合同文件，理清各分包商的工作界面划分，并做好分包合同与总包合同的衔接，避免总分包合同不匹配或分包合同工作范围重复。

2.2加强工程物资管理

增强物资采购计划编制的严谨程度，结合施工进度和现场需求，实时更新采购计划，力求采购进度与施工进度相匹配、采购数量与实际需求相匹配；物资部门应仔细核对合同文件及技术规范书，采购计划表应由采购、技术、造价等相关人员审核会签，避免出现漏买或重复购买现象；建立物资入库出库管理制度，严格按照规定程序发放物料，做好领用记录，定期统计工程物资使用情况，进行动态跟踪；提高物资仓储管理人员的专业素质，对仓储管理人员进行教育培训，确保相关人员充分掌握工程物资保管要求，通过科学合理的方式维护和保养库存物资，避免出现使用价值损失的情况。

2.3提高全员成本管理意识

建立成本考核机制，树立以项目成本管理为核心的管理，形成责权利一体的管理，将成本管理的责任分解到各岗位，使成本控制效果与绩效挂钩，逐步形成有效的成本管理格局；项目部配置现场级费控人员，及时处理费用相关事宜，若遇到重大的变更、签证或索赔事宜，应及时反馈至公司总部费控人员，再由总部费控人员组织讨论并提供处理建议；严格控制变更签证，规范变更签证程序，对必须的变更要先做出责任归属的判断，若是下游分包商原因，则应在当期工程款扣除相应费用，若是建设方原因，则应及时向建设方申报相应费用。

2.4强化竣工阶段造价结算工作

做好对于电力工程项目造价的全面审核与管理，加强工程资料的收集与管理，确保工程结算资料的准确性与完整性，及时收集整理施工过程中的变更资料，但凡出现变更情况，相应的资料要同步形成；提高造价人员素质，形成企业结算管理手册，指导结算编制和审核工作，要求造价人员认真阅读合同文件，熟悉工作流程和准则，理清各方的职责，避免出现少收款、多付款现象；制定结算工作计划，程序化管理，提高工作效率，加快结算工作进程，以降低资金成本。

结束语

从工程招投标开始，到项目竣工结算完成为止，工程成本控制贯穿于项目实施的全过程。电力行业涵盖工程范围广，是一项专业而复杂的工程，作为电力工程总承包商应更加重视成本控制，认真总结分析存在的问题，并根据实际情况制定合理的对策，以达到成本控制的目标。成本控制直接关系到总承包商的经济效益，提高企业的成本控制水平，才能促进企业的良好发展和进步。

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