浅谈集团企业预算管理问题及优化措施

张燕庆

张燕庆

南昌水业集团有限责任公司

摘要：集团企业要想在激烈的市场大潮中稳步发展，就必须要利用好全面预算管理这一重要工具，使全面预算管理渗透到集团企业的全价值链过程中。文章分析了集团企业预算管理问题，并提出了优化措施。

关键词：集团企业；预算管理；问题；优化措施

引言

目前国内企业大多都在进行预算管理，但是其效果却大相径庭。良好的预算管理能够为企业安全、服务、生产经营活动起到保驾护航的作用。只有领导高度重视，制度和流程科学合理，上下齐抓共管，并辅助于信息化管理，才能使财务预算编制更加准确、执行更加得力、考核更加有效。

1集团企业预算管理问题

1.1预算脱离战略而存在

目前，不少企业管理者和财务人员对全面预算的运用停留在单一的管理工具认识中，变成了为了预算而测算的一种形式，甚至是数字游戏，缺乏战略性，偏离了企业发展的轨迹，严重的可能导致经营失败。传统的全面预算管理主要以财务指标为主，对非财务指标，例如成长性、发展规划等非财务因素未能引起重视，从而可能由于追求短期的财务结果，无法与企业的战略规划相对接，甚至与战略反向而行。事实上，一切脱离了战略的预算都不可能对企业经营管控起到积极有效的作用，企业所有经营活动的宗旨就是为了完成使命，达到战略意图。只有在战略目标框架下进行全面预算，才能真正实现预算的意义。

1.2缺乏过程控制及风险预警

当全面预算编制完成并审核通过之后，只是完成了全面预算的第一环节，并非是一个终结。现实工作中，发现不少财务人员在接下来的过程控制不重视，或只停留在数据统计层面，披露差异的表层行动上，简单地列示出预算值与实际值的差异，但并未进行深层的剖析，未能进行风险预警，实时纠正预算偏差，指出偏差的根源和后续完善的措施，使预算失去了调节功能，无法推动经营业绩的改善。实践经验所得，预算过程监督不力，导致实际业务与预算目标各自为政，即使预算编制得再健全，也不能实现预算目的。

1.3考核体系设计不规范

我国当前对于企业预算管理所建立的考核评价体系尚且不够规范，所设置的绩效考核办法存在一些弊端。比如，企业进行预算管理是主要以利润指标为导向，对于员工的绩效考核存在的差异性不太重视，得出的考核结果说服力就不够。我国所设计的许多考核指标比较大且空，不太明确。比如在我国大部分企业的预算管理体系中，绩效考核指标的设定缺乏统一性，对于所有工作人员的绩效考核标准没有统一的制度安排，导致工作人员的心里不平衡，工作积极性的调动也会受阻。这些问题都说明了企业预算管理中有关考核的设计标准不够规范科学，对企业做好加强内部管理工作产生了极大的阻碍。

1.4考核的反馈度不够

我国很多企业内部的绩效考核基本是保密的，每个工作成员只知道自己的考核结果，连企业都难以了解，这就在一定程度上减弱了绩效考核应起到的作用。我国目前考核结果反馈不及时，程度不够主要是由于以下两个原因：一个原因是因为我国大多数企业内部人事管理制度只是一个形式而已，考核结果说服力不强，人力管理部门的管理层就认为有用的考核信息不多，没有必要进行反馈。还有一个原因是考核者由于某些原因不愿意将考核结果反馈出去，相关工作人员也就无法知道自己过去的行为是否正确，是否得到考核者的认可，也就无从得知是否需要改进，最终也就导致考核丧失了应有的效果，预算管理的执行也力不从心。

2集团企业预算管理优化措施

2.1全面预算应与战略规划和年度

经营目标相联接为了使企业战略目标可落地执行、可实现，应具有基础保障，全面预算则是一个有力的支撑；即，编制全面预算前考虑战略目标规划，与之相匹配，避免预算偏离企业发展的轨道。因此，在启动编制年度全面预算前，先在管理层内部进行战略研讨，制订《战略规划文件》，包括明确战略定位，制订三至五年的战略目标。其次，在战略目标的框架下，制定当年预算年度的经营目标。再次，向各部门下发当年的经营目标，包括财务指标和非财务类的成长性目标，并在此环节，就当年的经营目标，进行上下互动及充分的沟通，以确保上下对经营目标的理解与认识同步，也有可能修正双方对经营目标的看法与定位。最后，以上下达成一致的经营目标切入到全面预算环节中。为避免预算缺乏目标导向，避免战略形成空洞而且遥不可及，科学合理的做法是将全面预算与战略规划衔接起来，形成承上启下的模式。战略规划作为企业实现长期目标而制订的纲领性文件，本身并不能被执行，将其转化为现实的行动，应将战略分解到年度经营目标，并需要得到经营计划和全面预算的保障，才不会出现管理脱节现象。

2.2预算期间设定风险预警

编制财务预算时，严格执行风险评估环节，识别和评估重大风险，并设定风险预警值。例如，设定收入达成率与费用达成率的进度匹配，当费用预算完成率高于收入完成率时提出预警，提示管理层需要注意控制资源投入规模，适当控制支出，或者关注收入未达到预期的原因，分析出销售完成率未达标的原因，找到具体是由于哪个客户，哪个产品所产生的偏差，及时调整销售策略。例如，毛利率指标比预算出现较大偏差时，需要深入查因，分析成本构成，销售结构等与预算条件发生了哪些变化，向各部门发出预警，通过这个预警使各部门在日常工作中不偏离预算目标。或者，通过引入财务分析指标，将基于历史财务数据所编制的历史财务指标作为参考值，当日常运营中出现与过去历史记录逆向或大额偏差时，发出预警，调查异常现象背后是业务内容，以发现是否存在非常规业务或潜在漏洞，为后续的运营及时修正方向。

2.3合理开展预算考核

传统意义上的预算考核工作更多的注意企业预算目标的实现情况，这种模式注重短期内企业经济效益的最大化。但是如果过分地注重企业的预算目标实现，会诱发一些不利的问题：员工对于经营数据的报备往往并不是站在客观公正的层面，为了日后预算目标能够更为有利的实现，倾向于报告保守性的目标；为了满足考核的要求，还可以产生逆向选择和道德风险等问题，这对于考核结果的有效性构成了较大伤害。因而，要对传统的预算考核方法进行改进，改变当前的以预算为主导的考核机制。可以借鉴平衡记分卡思想，拓展业绩考核的维度，从更多的层次上来对管理者的业绩进行考核，既要从财务的角度来对经营的业绩予以考核，又要从非财务的角度来对经营状况进行评价。在激励机制中，要把员工的价值与企业的激励机制联系起来，努力调动员工的积极性与创造性，使其能够与企业共享发展的成果。

2.4及时反馈预算结果

如果企业预算管理中的考核结果没有及时反馈给被考核者，那么绩效考核就难以发挥其应有的作用，企业管理便不能有效的执行。因此，企业就应该提高考核结果的反馈度，及时的对外公布，让外部知道考核结果并根据结果调整改善工作，有效发挥预算管理中绩效考核的能动性作用。人事部门要尊重考核的有用性，让考核不只是流于形式，能切实的提高所公布考核结果的说服力。此外，企业管理者在提高反馈度后，员工能及时知道自己的排名，正视到自己的不足并加以改进，提高企业预算管理的水平。

结论

总之，在竞争日益激烈的社会环境中，要保证企业财务管理以及日常发展运营的每个环节的顺利进行，预算管理的有效执行起着至关重要的作用。当前，我国也有许多企业正通过加强企业预算管理与考核以提高企业的管理水平，但都或多或少的存在着一些问题，上文也对此进行了分析并提出了相关的建议。

参考文献：

[1]龙华岸.企业加强预算管理与考核研究[J].经济研究导刊，2014（35）.

[2]尉荣桢.企业加强预算管理与考核应用研究[J].中外企业家，2014（13）.

[3]卫国秀.企业加强预算管理与执行对策[J].中外企业家，2014（04）.