HY公司价值链成本管理研究

雷鑫

（重庆工商大学，重庆400067）

摘要：随着技术蓬勃发展，不断变革，企业的生存被要求有更高的经营管理能力，其中成本管理显得尤为重要。价值链管理是有效地管理成本，发掘潜在顾客价值的战略手段。基于价值链的成本管理是从企业经营活动中的多方面视角出发，明确各价值活动之间的联系，将价值链各环节中影响成本的资源耗费纳入到管理中，管控成本，创造并维持企业持续的竞争优势。本文以HY公司为案例，对其价值链成本管理进行研究，使得基于价值链的成本管理能适应HY公司当前的发展需要，帮助其维持长期竞争优势，实现可持续发展。

关键词：成本管理；价值链成本管理；价值链分析

一、HY公司基本情况

1、HY公司基本情况

HY公司成立于2001年，是一家从事钛及钛合金产品的初步生产、加工和销售的民营企业，拥有完整的多种产品生产线。HY公司以董事长、总经理为核心领导班子组建管理团队，将公司组织机构进行规划，划分为生产经营及内部管理两种主要职能来统管公司，下设采购管理部、生产技术部、销售经营部以及财务部、人力资源部、办公室共六大部门，是较为典型的垂直管理模式。

二、HY公司现行成本管理存在问题

1、以历史数据为基础确定成本目标缺乏科学性

HY公司现行的成本管理方法简单易行，以历史的数据发生量为基础，关键指标依托于历史成本，再结合本年度业务量估测情况及有关发展战略决策，调整有关费用来确定。这种方法致使原本发生的许多不合理费用的耗费继续存续，着重强调历史因素，缺乏对市场环境变幻的风险防范意识。缺乏科学性，指标并不具有指导意义，执行结果也不尽合理，间接地默认了部分不合理的因素，可能会降低一些部门的积极性。同时，还会导致有些部门的成本指标严重脱离实际，带来风险隐患，也不利于公司战略管理的实施和长期发展。

2、采购量无法合理预估，供应商选取指标单一

HY公司对于采购量的确定，一般根据公司当期生产能力、近期销售情况以及长期合作客户前期的需求情况考虑，制定采购订单。公司为了防止大批量订单导致的生产高峰，通常会在原制定采购量的基础上扩大进购量，但也导致了原材料库存积压，增加了维持成本。另外，由于预算目标值缺乏合理指导性，有时甚至导致在扩大采购量的基础上原材料仍无法满足当期生产所需标准，需要追加采购，导致订购成本的增加，生产延迟，缺料成本增大。

3、仓储管理不规范，原材料存在浪费现象

HY公司在对材料和产品的仓储环节不注重，仓储过程不谨慎。对于辅助材料保管不够重视，未分类进行管理，领料制度不完善，存在个别员工随意领料的现象，导致材料及加工零件杂乱，甚至材料缺失，直接影响仓储成本。

4、缺乏与上下游企业间的信息共享以及对竞争者的关注

公司对于供应商缺乏及时有效的沟通，而导致公司缺料成本的发生。另外，公司虽然有保持合作关系的客户，但并未与其建立完善的信息共享机制，仅是通过电话回访，上门洽谈等与其保持联系。至于分销渠道合作的客户，公司并未与其建立直接的联系，而是通过中间分销商获得客户的需求信息和反馈情况。同时，公司目前尚未将竞争对手的有关成本信息纳入成本管理范围中，公司目前仅关注自身的经营业绩，几乎未对竞争对手情况有较多的关注。

三、HY公司价值链成本管理应用

1、HY公司内部价值链成本管理

（1）借助电子商务方式，实现与供应商和客户的有效对接

HY公司可以建立信息共享系统，实现供应商、公司自身以及客户之间完整衔接。信息共享系统将供应商提供物料的价格、性能以及质量参数等信息全部纳入，通过此系统将自身的财务信息和库存需求有关情况共享给供应商，实现与供应商之间有效对接和及时沟通，及时掌握供应商的生产排期情况，获得准确的供货时间，保证交货的准确性。另外公司也可通过此系统实现与客户间的信息共享，及时了解客户需求。由于此系统的建立，能够将供应商合作的历史信息数据保存，通过此系统还能够对供应商进行比选。

（2）优化采购流程

第一，对供应商的选择应科学透明化，特别是采购量较大或购买金额较多的情况下尽可能实现公开招标，比选，测评等，以选择最适合的供应商；其次，根据客户和供应商的信息获得情况，合理安排采购频率和批量，制定适宜的采购管理计划，减少供应链的不确定性；最后，对于供应商提供的物料可以进行选择性购买，有效降低采购成本。

（3）仓储环节

HY公司可以建立库存管理系统。利用信息管理系统及时与有关部门建立沟通，保证每笔出库的材料及产品获得有关管理人员的审批意见，特别是对于员工个人领料的情况，必须提供该员工所在部门上级领导的具体批示，并录入系统。同时，HY公司应建立定期盘点制度，进一步完善库存管理。通过定期盘点，对原材料的使用情况及时掌握，对于已经发生破损的原材料可以得到及时修复或更换的应尽快处理，尽可能降低生产材料的浪费，最大程度上减少仓储成本。

2、HY公司外部价值链成本管理

首先，增强供应商的选择。公司采购人员在对供应商选取过程中应多元化考虑，仔细衡量影响后期各项成本的因素指标，并将其作为对供应商的甄选标准，运用科学分析评价方式对供应商各项综合情况进行评估，综合评估结果表现最好的可以作为公司的合作供应商。HY公司的销售渠道分为直销和分销两类，分销商的选择是进行分销活动的基础，与不同的分销商合作会产生不一样的成本，从而使整体价值链成本发生改变。综合评价较好的分销商，公司应与其建立培训、激励与评价机制，建立长期合作关系，使销售渠道成员盈利。另外，HY公司的销售部门应向分销商处驻派代表，亲自监督销售情况，同时也能为分销渠道成员提供销售方面的帮助。

3、HY公司横向价值链成本管理

在竞争激烈的市场经济环境中，竞争对手的情况变化都有可能给公司带来不同的机遇、挑战甚至威胁。HY公司对于竞争对手情况关注较少，针对这一问题，公司需要定期从各种渠道获取行业内同类型企业的经营信息和产品情况，及时发现存在于自身各项经营管理中的不足与优势，针对不足之处参照对比优秀企业学习改进，对于自身存在的优势保持巩固，也可帮助公司进一步看清自身在市场中所处的位置。另外，在收集的竞争对手信息的同时密切留意自身拥有的各项资源情况、行业政策法规的变化，才能够及时对可能出现的风险做出预警，调整自身发展战略。同时，HY公司应主动寻求机会与竞争对手展开合作，相互学习，实现资源、能力等优势共享，将几家企业的优势与能力相整合，各自利用自身的资源组成互惠互利并协同作战的战略联盟体。

四、小结

基于价值链的成本管理对于HY公司而言是科学的、必要的。发现HY公司的成本管理工作中存在许多不足之处，同时基于价值链的视角对企业各项作业活动展开分析，发现可管控环节，有针对性地管理成本。在当前经济环境中，将上游供应商，下游分销商、客户，和行业竞争者的相关信息纳入到成本管理范畴中。认清纵向价值链，加强与供应商和客户联系，建立以客户需求为导向的生产业务流程；明确横向价值链，发觉自身优势，弥补不足。保证从全方位的视角开展成本管理活动，制定最符合自身发展战略目标和决策。

参考文献

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作者简介：雷鑫（1995.01—），女，四川省成都人，重庆市南岸区重庆工商大学，会计专业，硕士。