核电总承包项目成本控制信息化探讨

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中国核电工程有限公司中国核电工程有限公司河北分公司

摘要：核电项目产生的成本数据量庞大且复杂，借助信息化手段能够显著提高核电项目成本管理的效率与效果，节约成本管理资源，本文对核电总包项目的成本控制信息化进行了简要探讨，并主要介绍了挣值信息系统。

关键词：成本管理信息化挣值法

一、引言

核电具有绿色清洁的天然属性，发展核电是我国发展清洁能源的选择。核电项目具有资金投资规模大、项目技术复杂、建设周期长、安全性要求高等特点；成本管理是核电总承包项目管理的主要内容，在核电总承包成本管控中实现信息化对提高核电项目各阶段的成本管理水平具有重要意义，也是当前工程项目管理的趋势所在，通过固化到信息系统中的流程设计与审批权限设置，能够减少成本管控过程中的人因影响，并提高成本管控的效率与效果。

二、核电总承包项目的成本管理现状

核电总承包企业主要负责核电项目的前期、工程设计、工程采购、工程建设与管理等阶段，期间将产生大量的成本数据，项目成本的管控立足价值工程的理念，以保障项目进度、质量与安全为基础，实现四者之间的统筹协调，这对总承包企业的成本管理能力提出了较高要求。核电造价在很大程度上取决于核电的工程设计，而核电运行成本的70%也由核电的设计与建设阶段决定，为了降低核电造价、提升核电经济性，核电总承包企业应以核电本质安全性为前提，不断进行设计优化与技术创新。而太阳能、风能、水电等其他新能源单位造价的不断降低，以及核电标杆上网电价的压力，驱使核电总包企业不仅要在技术上寻求创新，也要在项目管理特别是成本管理上持续提升。

当前我国核电总承包企业基本都面临着多项目多机组分处不同阶段同时实施的局面，需要核电总包企业配备大量的成本控制人员，建立合理的成本管控流程与制度体系。在总结多年的核电总包项目实施经验基础上，已经建立了一套相对成熟的核电项目成本管理体系，包括目标管理、预算管理、立项管理、合同管理、挣值管理、风险管理等，并按PDCA循环逻辑不断优化成本控制效果。通常，核电机组的前期准备就要2-3年，建设周期更是长达5-7年，上述期间将产生繁杂而庞大的工程数据，信息化是提升工程项目管理效率与效果的有效途径，推进核电总包项目的成本管理信息化将有助于提升核电成本管理效率，更为降低后续核电总包项目造价提供有效的历史成本信息支撑。

三、核电总承包项目成本管理信息化

（一）核电项目成本管理信息化的意义

建设项目的复杂性使成本管理工作需耗费大量人力物力，却仍难以保证成本数据不会失真以及数据的完整性、可用性，对技术复杂、成本数据信息量庞大的核电项目成本控制实行信息化，能够有效节约成本控制人员投入，提升工作效率，保证成本数据的质量，提高历史成本信息的利用率，对开展项目后评估并为后续项目提供合理的剪裁报价具有重要价值。

（二）核电项目成本控制信息化概述

项目的成本信息通常为金额等数字形式，为信息化的实现奠定了基础。为了实现预算、立项、合同、财务等环节中成本数据的前后关联，并保证数据口径的一致，建立一套统一的综合考虑进度、成本管理与财务核算需求的工作分解结构，简称WBS，这是实现成本管理信息化的基础，也是成本数据的载体。目前，核电总包企业使用的核电成本控制相关的信息系统主要有预算管理信息系统、立项管理信息系统、合同管理信息系统、挣值管理信息系统等。通过上述信息系统构建项目不同阶段、成本控制不同环节之间相互协同、相互关联的逻辑，同时统一受控于整体或不同阶段的成本目标。

（三）核电项目挣值信息系统实现

在某种意义上，挣值支付的实施以及挣值管理信息系统的实现，是核电总承包企业在国内大型复杂工程领域中对成本管理的创新之举，对提高核电总包企业的成本控制水平，尤其是对成本分析与预测大有裨益。下面主要对挣值信息系统的实现作简要介绍与探讨。

1．挣值原理

1967年，美国国防部开发了挣值法（EVM，EarnedValueManagement），并成功应用于国防工程中。挣值管理是目前国际上普遍采用的先进项目管理技术，也是美国项目管理协会（PMI）唯一推荐的项目成本管理方法，能够把项目范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展。[1]挣值管理解决了支付过程中的大量人力投入问题，且具有合理性、快捷性和准确性，能开展进度与成本的综合控制，基于一套数据完成进度评价和成本预测，更为后续项目提供参考数据。

挣值方法主要参数与原理：

（1）基本参数

①EV，BCWP即已完工作预算费用，EV=已完成工作量*预算单价；

②PV，BCWS即计划工作预算费用，PV=计划工作量*预算单价；

③AC，ACWP即已完工作实际费用，AC=已完成工作量*实际单价。

（2）评价指标

①CV，即费用偏差，CV=EV-AC；CV>0，表示成本节约；CV=0，表示成本与预算一致；CV<0，表示实际费用超过预算。

②SV，即进度偏差，SV=EV-PV；SV>0，表示进度提前；SV=0，表示实际进度与计划一致；SV<0，表示进度延误。

③CPI，即费用绩效指标CPI=EV/AC；CPI>1，表示实际费用节约；CPI=1，表示实际费用与预算费用一致；CPI<1，表示实际费用超支。

④SPI，即进度绩效指标SPI=EV/PV；SPI>1，表示进度超前；SPI=1，表示实际进度与计划进度一致；SPI<1，表示进度延误。

图1.挣值原理示意图

2．构建挣值信息化系统的逻辑

挣值法的信息化应用基于下列前提条件：1.基于WBS结构、正式发布且细化到一定层级的项目基准进度计划；2.工程完工比例的跟踪与审核，例如：对于施工主要是工程量的审核与复核，多采用完工百分比，完工百分比=已完工程量/计划工程量；对于采购，主要是大型设备供应商制造计划中所列示的各关键节点；3.实际支付信息的获取，主要是施工图预算书、合同的已标价工程量清单、合同进度款支付信息、变更与索赔信息等。

核电总包项目一般分为设计、采购、施工、调试与项目管理五个相对独立的业务领域。挣值信息系统中的进度与成本都是以WBS为基础来展开的。基于总包企业对项目成本的管理细度以及信息使用要求，通过对预算、合同与财务系统的成本数据以及P6平台的进度数据进行钻取并集成到一个统一的平台上，由系统按照挣值原理计算反映出项目周期中某一时点某一业务领域或项目整体的计划值、实际值与挣值，并生成相应的曲线与图表，实现对项目的进度管理、成本管理与挣值分析。

3．挣值信息系统预期实现的功能

挣值信息系统应能实现以下基本功能：1.建立成本数据库，安全可靠储存全周期成本信息，能够实现项目不同阶段成本的纵向对比分析、不同项目之间成本的横向对比分析；2.合理设定处理与审批权限，避免舞弊或成本管理失控，尽量降低成本信息产生过程中的人因错误；3.通过在信息系统中固化成本控制流程，落实数据采集要求，实现对成本的标准化管控、快速传输与有效利用等；4.基于当前时点的项目进度、成本进行综合控制，当进度滞后或成本超支时提出预警，并对项目完工成本进行预测。

四、结论

以不同任务为目的而搭建的各信息系统不是割裂、独立的，而是整合在一个体系内、相互协同并约束的存在。在信息系统的规划上，能够从全局把握、统筹考虑系统的架构与设计，使成本数据在预算、立项、合同、财务、挣值等各个相对独立的系统之间安全高效传输，通过系统中固化的成本管理流程与数据处理逻辑实现对成本数据的有效利用，生成有价值的成本信息，提升成本管理的质量与效率。信息化的落地实施通常会对现有流程与工作模式产生挑战，这对企业整体层面的协同整合能力提出了较高要求，以克服管理惯性，融合并接纳更高效的管理手段，企业也将在推进信息化的进程中切实提升管理水平。

参考文献

[1]刘思志，“华龙一号”挣值管理研究城市建设理论研究，2017（03）.