基于区域卫生发展战略的托管实践与思考

张富刚王仕新

张富刚王仕新（江苏省江阴市第五人民医院214400）

【摘要】托管是公立医院改革的一种重要模式。在被托管方产权不变的情况下，实现所有权和管理权分离的一种尝试，有利于优质医疗资源的合理流动和整合。通过对江阴市第五人民医院托管江阴市文林卫生院过程的分析和研究，阐述了托管的思路和成效，并对此进行深入探讨，为公立医院改革提供思路和借鉴。

【关键词】托管战略实践

【中图分类号】R19【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2012）30-0159-02

《中共中央.国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出：有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管，重组等方式促进医疗资源合理流动。[1]托管是公立医院管理体制改革的一种有效途径和方式，是指双方通过一定的形式，不以产权关系为条件，实现医院所有权与经营权的分离。[2]医院发展战略则是医院面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，在符合医院使命的条件下，求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。江苏省江阴市第五人民医院〈以下简称江阴五院〉对江阴市文林卫生院〈以下简称文林卫生院〉的托管，将二级医院与一级医院在公共卫生、区域医疗和基本医疗等方面有机整合，实现了区域医疗、公共卫生优化整合，有效地提高了群众满意度。

1托管管理

1.1托管方

①江苏省江阴市第五人民医院

江阴五院是一所集医疗、科研为一体的二级综合医院，属区域性中心医院，开放床位350张，年门诊量30万人次，出院病人1.5万人次，年手术5000台次。近十年来医院发展较快，由一所一级乡镇卫生院发展成二级综合医院，业务收入由2001年的800多万元上升到2012年的8000多万元，在医疗、公共卫生各项工作中取得了较好成绩，在老百姓中有较好的口碑。但技术水平在当地仅处于中下游，人才资源相对缺少，要想生存发展，关键在于找准定位，找准发展方向。因而，江阴五院与上海仁济医院建成合作医院，以创建二级甲等现代化医院为奋斗目标，面对常见病、多发病、农村急诊和适宜技术服务人群，形成2～3个有特色的临床专科，走大综合、大专科战略发展之路。

1.2被托管方

文林卫生院与托管方同在一个镇。2010年开始医改后，按区域卫生规划，确定为镇卫生院。该院2009年以前是一所股份制医院，2009年9月托管后，回归公立，不仅所有制性质发生了根本变化，管理体制也发生了深刻变化，职工在思想观念、管理理念等方面也有许多不适应。特别是2010年4月开始实行药品零差价销售，财政收支两条线管理后，许多深层次的矛盾凸现，职工思想波动较大，业务量有所下滑。其所担负的全镇12个社区卫生服务站管理也面临诸多问题。公共卫生工作在2009年托管前基本处于全市最差状态。文林卫生院编制床位40张，实际开放80张，床位使用率2009年36％，年手术360台次，设施陈旧，人员思想涣散，士气低落，职工收入较低，业务量大幅下滑。

2托管模式

根据江阴市区域卫生规划和市政府、卫生局的要求，确定了托管模式。由江阴五院院长兼任文林卫生院院长，重组领导班子聘任中层干部。托管原则为：明确托管期间文林卫生院为独立法人。固定资产的权属关系属市卫生局，职工身份属公立卫生院编制内职工或合同工。托管后新客体仍为一级乡镇卫生院，功能定位为基本医疗和公共卫生并重，并负责全镇12个社区卫生服务站的管理工作。

3措施与成效

3.1优质资源互补

文林卫生院由政府投资1600万元扩建了1200平方米的病房，改造了门诊和住院设施，添置了X光机、胃镜、彩超、生化仪、血分析仪等重要设备。江阴五院拥有CT等大型医疗设备在检验、病理、供应室、药品供给等与文林卫生院相比具有一定的优势。文林卫生院仅有一些放射、检验、彩超、胃镜等设备，开展仪器诊断和治疗的项目较少。托管以后，文林卫生院的CT、胃镜下治疗、宫腔镜、检验血常规、肝功能以外的项目，如造影、腹腔镜、病理等检查项目送至江阴五院进行，供应室由江阴五院集中供应。江阴五院经核算后向文林卫生院收取一定量的成本费用。2011年江阴五院新建13000平方米的住院大楼，增加了开放床位，有效地缓解了区域内病人床位紧张的问题，也为接纳文林卫生院转诊病人提供了条件。

3.2人才相互交流

3.2.1技术人才交流

江阴五院拥有一定的高质量的专业技术人才，在妇科、产科、普外科、肝胆外科、泌尿外科和内科等各科专业实力较强。文林卫生院在受托管前由于长期未有人员外出进修，人才队伍建设基本处于停滞状态，除个别已退休的老医生外，连普通的剖腹产手术和胆囊手术都不能进行。托管以后，让文林卫生院外科、妇产科住院医生到江阴五院轮训，然后选择业务骨干到三级医院进一步进修，这样就有效地提高了专业技术水平。江阴五院副主任医师以上业务骨干到文林卫生院参与查房、手术、会诊和急诊抢救，直接指导临床工作。麻醉科、护理部、检验科、防保科也实行人员换岗轮训，在人员紧缺时相互协调，既解决了有关科室人员紧缺问题，又实现了人员轮岗。

3.2.2管理人才交流

江阴五院派一名副书记、副院长到文林卫生院主持工作，负责日常管理工作。江阴五院党总支吸纳文林卫生院两名同志为总支委员，共同参与重大事情决策。

江阴五院派遣中层副职干部到文林卫生院任科主任，文林卫生院中层正职到江阴五院对应科室挂职锻炼。通过中层干部相互交流，有效地提高了中层干部的管理水平和业务能力。

3.3相互转诊

文林卫生院将危重疑难病人和评分在10分以上的产妇转诊到江阴五院。江阴五院及时将一些术后需要康复的病人和慢性病人转诊到文林卫生院。各服务站将病人按病情和病人的要求转诊到文林卫生院或江阴五院。同时协调做好产后随访、慢性病管理工作。

3.4公共卫生管理

镇公共卫生管理委员会由分管镇长任主任、院长和文卫科长任副主任。下设办公室，由院长任办公室主任，对全镇公共卫生实行统一管理。

江阴五院和文林卫生院分别设置防保科和社区卫生管理办公室，下设6个全科管理团队，负责本社区各服务站和公共卫生工作管理。

4成效分析

4.1江阴五院托管前后主要业务指标变化情况

近3年江阴五院每年业务收入手术例数和诊治病人数等指标始终保持20％左右的发展速度，名列江阴市同类医院前茅。并与上海仁济医院成功结对，成为合作医院，于2011年被市卫生区域规划正式定为市片区中心医院之一。

4.2文林卫生院托管前后主要情况比较

通过江阴五院在医疗、管理、公共卫生等方面全方位的扶持，文林卫生院的住院设备条件有了明显改善，专业设备得到充分利用，业务量大大增加，门急诊人次由托管前的8万人次增加到2011年的12万人次，出院病人由1300人次增加到2011年的1800人次，手术例数由托管前的460台次增加到720台次，增加了腹腔镜胆囊手术、妇科手术，药占比由62％下降到45％，业务收入由托管前的1200万元增加到2011年的2300万元。

5思考

5.1实现了区域卫生资源的优化整合

托管使双方发挥了各自的优势，有效地整合了区域卫生资源，使卫生区域规划更趋合理，使各项医改政策得到了有效的落实，也有效地缓解了群众“看病贵，看病难”的问题。这些都是深化医改的有力探索。

5.2顺应了双方战略发展的要求

托管实践实现了区域内两家医院的有机结合，在基础医疗、公共卫生等各方面既各负其责，又统一调配，确保各项任务的有效落实，促进医院可持续发展。

5.3实现了医院文化建设的融合

托管后，江阴五院利用其文化影响力，在党总支统一领导下，开设了廉政文化建设基地，制定了“团结拼搏，追求卓越”的医院精神和“惠泽众生”的核心价值理念，开设了旨在加强职业道德建设的“蒲公英银行”；在行风建设、职业道德和党、团、工会、妇联建设等方面统一步骤、统一实施，有效地提高了职工的凝聚力。职工团队建设得到了加强，就为业务发展打下了良好的基础。

5.4通过托管也发现了改革中存在的问题

尽管托管两年多来进行了多方面的探索，但由于托管前两家医院的所有制形式不同，同时托管半年后又遇医改，文林卫生院实行了财务收支两条线管理和药品零差价销售，在实现不同编制人员队伍文化理念乃至价值观融合的同时，也出现了由人事编制管理和绩效工资改革带来的难题。在托管上又没有现存的模式可借鉴，这就使得我们必须认真慎重地对待现实中存在的问题，对照有关政策，加以研究，妥善处理。

参考文献

[1]中共中央、国务院：中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[EB/OL](2009-04-06)[2012-03-20]

http://news.xinhuanet.com/newscenter/2009-04/06/content_11138803.htm

[2]马晓静、王小万、左延莉：公立医院托管模式研究[J]中华医院管理杂志，2009，29.（10）：9-12