改制企业的人力资源管理

李高海于岩许博文包蕊

（国网大连供电公司辽宁大连116001）

摘要：根据国家国有大型企业辅助单位的总体部署和核心业务计划，职工身份的转换意味着国有企业的国有性质为原来的多元投资企业，随着基本制度的变化，企业改制后的人力资源管理将产生新的特点，为了适应企业管理的需要，企业人力资源管理的模式和方法也会发生重大变化。本文针对改制企业的人力资源管理进行了分析。

关键词：国有企业改革；人力资源管理；新特点；管理模式

前言：根据对产权转换和职工身份的置换，国有企业已经从原来的国有性质转变为多元化的投资主体，国有企业改革后，基本产权制度的转变，使企业管理体制发生了重大变化，这一变化给人力资源管理带来了新的变化，只有面对和分析这些变化，才能更好地做好新企业的人力资源管理工作。

一、改制企业人力资源管理现状

（一）现有的企业改革模式决定了人力资源管理的固有模式尚未完全放弃，目前大多数改制企业以政府的国有资产所有者的身份在固定资产和企业职工身份转换，企业主和雇员通过法定程序进行完整的转换，但是企业管理的形式尚未从传统的人事管理模式中走出来。

（二）企业改革仍然沿袭着人力资源管理的固有方式，使企业失去了创造力，改革后的企业虽然建立了公司制度，但其人力资源管理理念尚未建立，改革后的企业是以传统的人事管理理念为基础，注重人员的使用和控制，忽视对改革人员的人格的尊重和潜能的开发。

（三）随着企业的改革，员工的信仰、价值观和世界观发生了变化，改组员工离职后，改制后的企业领导由于经验不足，人才匮乏，人力资源规划不严，战略人力资源管理框架倾斜或分崩离析，更不用说人才储备了。

（四）人力资源管理制度不健全，有待完善，原有干部队伍复杂，缺乏科学的管理，思想与实际相抵触，与市场经济中人力资源管理的新要求冲突，而改制后的企业没有重视员工的心理，也不适应员工的培训，企业的激励制度和分配制度在探索阶段还不完善。

二、改制企业人力资源管理的新特点

（一）劳动关系和产权并重，改革前，国有企业和工人只有劳动关系，没有产权关系，改制后，企业应根据实际工龄确定补偿金额，改制人员持股，并更换原来的职工身份，每一个员工得到的补偿金额以投资入股的形式投入企业，形成企业资本，从而形成产权关系，产权关系是前提。

（二）按劳分配，实行了按劳分配的国有企业分配政策，改革后，企业的分配形式是按劳分配，职工作为劳动者出现时，反映了按劳分配，当员工出现在股东的位置时，他们反映的是按资本（股票）分配的情况。

（三）同等重视股东和工人的双重地位，在国有企业改革之前，工人是企业的职工，他们没有生产资料和企业的资本或权益，改制后，员工拥有企业所有权，成为企业股东，成为企业的真正所有者。

三、改制企业人力资源管理模式研究

（一）调整劳动关系；

建立正常劳动关系，完善劳动合同，明确双方的权利和义务，破除劳动身份障碍，实行员工整合制度，为就业机会提供公平竞争的机会，改制后的国有企业要根据企业的需要，发展各种形式的劳动关系，合理控制劳动力成本，做好职工审计工作，建立部门经理人力成本内部审计制度，对控制不合理、无效的劳动人事进行补充计划，促进人员的合理流动。

（二）建立薪酬制度；

改革后，企业管理的重点是建立有效的薪酬激励模式，同一岗位工资的工人，摆脱了原来的档案工资的薪酬模式，引入劳动、资本、技术和管理四要素，同一岗位工资发生变化，使用效率优先、兼顾公平的分配制度，以市场化的操作序列提高工资指导的平均工资水平，增加劳动力成本竞争力。

（三）招聘人才；

首先，制定合适的人才资源规划和合理的招聘政策，保证人才供给的连续性，科学合理的人才储备，充分利用人力资源中介机构的高度专业化和信息化交流的优势，寻找企业所需要的各类人才，企业采取试用措施，不能满足应聘者的工作要求，公司可以退回代理机构，后续问题由中介机构负责，使企业可以节省大量的时间和精力，摆脱繁琐的招聘。

（四）加强绩效管理；

国有企业改革应促进绩效管理体系的建立，注重工作的过程中，大力引进先进经验，挖掘潜在的下属，管理者应提高自身素质，建立科学的评价体系，提高补偿员工满意度。

（五）重视人才培养与发展；

改制后，国有企业重塑培训理念，因为培训是企业的长期投资，人力资源开发是提高企业竞争力的手段，做好培训工作，加强培训需求调查、培训评估，结合绩效管理制度和岗位管理制度、员工职业生涯设计将纳入培训。

（六）建立科学的绩效考核体系，稳定员工情绪，

改制后，由于企业的治理结构、产权关系和投资主体的变化，建立多元化的绩效评价体系对于提高企业整体绩效水平至关重要，建立科学的绩效考核体系为员工的薪酬绩效、薪酬确定、工作改进、考核等提供重要依据，通过员工绩效评价体系，收集、分析、员工绩效，对员工绩效客观、科学、公正的评价，根据个人绩效定量评价部门利益，为有效的激励和约束机制的实施提供准确的依据，建立一种新的人员管理机制，取消市级部门、单位和干部职工身份，彻底摆脱水平的制约，员工统一管理，扩大人力资源的空间，让所有员工站在同一位置，实现真正的竞争，只有岗位不同，没有身份的差异，形成有序流动人员能上能下的状态。

改革后的企业面对新的环境，如果员工的心理问题没有得到解决，在企业将有越轨行为，影响企业的绩效管理体系的运作，企业要在企业社会责任理论中吸取教训，重视员工的身心健康，关注员工的情绪，及时出台员工援助计划，根据实际情况，管理者对员工采取个人心理帮助，对企业提高企业文化劳动生产率和建设产生积极影响，企业重组伴随着富余人员的辞退，这势必会引起人员组织的动荡，这是猎头的最佳时间，在转型过程中，公司的核心员工对未来的职位充满了不确定性和焦虑感，关键员工的流失有时在企业中是致命的，因此，在人力资源管理中，企业应该能够保持更有效的沟通，尽快分析和规划核心员工的职位，并给予他们承诺。

（七）建立以市场为导向的激励约束机制，深化薪酬制度改革，

有效的薪酬制度是吸引、留住和激励高素质人才的必要条件，它帮助企业在激烈的竞争和快速变化中立于不败之地，原有的薪酬制度改革将与员工的工资与岗位职责、工作绩效挂钩，合理拉开收入差距，实行差别工资制度，克服平均主义，同时，收入分配倾向于核心人才，提高各级工资水平的管理和业务骨干的工作，提供具有竞争力的薪酬水平，避免关键岗位人才短缺，企业高级人才流失，减少利润，避免人才流失的恶性循环，对企业高层管理人员，根据年度考核指标，确定其年薪，增加考核工资的数量和比例，建立起较高的收入和贡献，通过制度规范，消除不公平现象的发生，鼓励员工在各自的岗位上辛勤工作，增长能力，人才脱颖而出，在分析的基础上，科学定位，根据知识的深度和广度和技能确定员工的工资，员工的薪水支付不再相同，但工作人员的技能和知识会得到提高，在这种方式下，企业之间会建立“利益共同体”。

四、结束语

国有企业改革后，建立新的劳动关系，必须建立适应改革后的国有企业人力资源管理模式。建立系统的教育培育体系，加强对员工的社会化培训，要高度重视企业的人力资源培训与开发战略，建立教育培训的地位，根据企业发展战略，制定切实可行的培训发展计划，鼓励员工不断更提高自身技能。

参考文献：

[1]改制对企业绩效的影响.中国社会科学，2005，2

[2]国有企业改革新探.上海运东出版社，2003

[3]国有企业战略性改组.上海财经大学出版社，2003