走医院集团之路实现跨越式发展

杨信春

杨信春项伯泉赵莉泰兴市中医院(江苏泰兴225400)

【摘要】随着医疗卫生事业改革不断深化，医疗市场竞争日趋激烈，中医院如何谋生存，求发展，实现新的跨越，是摆在大家面前的新课题。公立医院的医疗制度改革至今没有一个固定模式，我市进行了一次尝试：走医疗集团之路，努力实现中医院跨越式发展。决定以市人民医院为主体，组建泰兴市人民医院医疗集团。一是整合模式。整合是改革，改革必须创新。只有通过改革创新，发挥大家的主观能动性，医院才能做大做强。二是整合机遇。医疗质量的高低决定医院的生命力。注重医疗质量，提升医务人员的服务、技术水平和应急能力是整合后的首要任务。医院获得了更大的社会效益和经济效益，促进医院又好又快的发展。通过整合，现有的医疗资源可得到合理的流动和充分的运用，整合后可实现优势互补，使医院得到了实实在在的利益，各项工作迈上新台阶，不仅摆脱了困境，整个人医集团也充满了勃勃生机。

【关键词】医疗集团跨越发展

［中图分类号］R193.2［文献标识码］A［文章编号］1810－5734(2012)5-58-02

泰兴市中医院创建于1982年，经过三十年的建设，卫技人员队伍不断壮大，医疗技术明显提高，医疗设备相对完备，基础设施已具规模。随着医疗卫生事业改革不断深化，医疗市场竞争日趋激烈，医疗技术迅猛发展，人们对医疗保健需求也不断提高，因此医院在激烈的市场竞争中面临着严峻的考验。生存和发展矛盾日益突出，中医药市场日渐缩小，加之政府投入不足等原因，导致医院入不敷出，乃至于走上恶性循环的轨道。在这样的环境下，中医院如何谋生存，求发展，实现新的跨越，是摆在大家面前的新课题。为此，我市进行了一次尝试：走医疗集团之路，努力实现中医院跨越式发展。

2008年底，泰兴市人民政府根据城市总体规划，为有效解决广大群众看病难的问题，决定以市人民医院为主体，组建泰兴市人民医院医疗集团，整合后人员性质不变，仍然实行自主经营，独立核算。整合已有三年多，没有添人增科，但业务收入却以年均20%的速度递增，各项工作迈上新台阶，不仅我院摆脱了困境，整个人医集团也充满了勃勃生机（见附表）

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取得这样的成效，值得我们庆幸，回顾三年来的经历，更值得我们深思。我们的做法和体会是：

1整合是模式，创新是动力。

在组建医疗集团之前，我院也动了不少脑筋，想了不少办法，外引内联，更新设备等等，运行的结果是业务收入上升，含金量下降，医院仍然走不出困境。面对整合的新情况，多数干部职工怀有抵触情绪，一是感到没面子；二是认为中医院加入人医集团，其目的是人民医院想控制中医院，控制全市医疗市场，整合后中医院将不再姓“中”。针对干部职工的思想实际和医院的现状，集团领导在组织人员进行充分调研、论证之后，认为整合不是简单的组合，也不是增挂个牌子，重组个班子就万事大吉。整合是改革，改革必须创新；只有通过改革创新来调动大家的积极性，发挥大家的主观能动性，努力走出一条发展新路。整合是模式，创新才是中医院发展的动力，医院才能做大做强。医院成立了发展改革创新领导小组，在广泛征求意见的基础上，学习和借鉴了有关单位在医院管理、医疗质量和技术建设等方面的经验。首先，出台了医院的效益分配方案，即坚持“以质量为核心，以病人为中心，以医生为轴心，以效率为重心，以效益为杠杆”，按照多劳多得，有劳有得，效率优先，兼顾公平的分配原则，最大限度地实行全成本核算。通过创新内部运行机制改革，极大地调动了大家的工作积极性，医院门诊量不断攀升，业务收入不断刷新，两个效益明显提高，2009年较2008年增加近1000万元。2010年，医院进一步完善效益分配方案，加大激励机制，设立科主任奖励基金，在内部运行机制的激励下，门诊量、收治住院病人、业务收入一直保持较好的增长趋势。医院不仅摆脱了衰落的阴影，而且有了新的生机和活力。事实证明，整合是改革创新的正确选择。只有以创新的精神去拓阔发展视野，破解发展难题，医院才能走上健康发展的康庄大道，如果思想僵化，墨守成规，没有创新精神，没有强烈的使命感和责任感，任其自然，可以断言，无论以什么模式整合，中医院都不能摆脱自生自灭的命运。

2整合是机遇，质量是关键。

自组建医疗集团后，队伍自然变得庞大起来，但对于参加整合的相关单位来说，并不等于战斗力随之变得更大更强。医院的主体工作是救死扶伤，治病救人，医疗质量的高低决定医院的生命力。因此，注重医疗质量，提升医务人员的服务、技术水平和应急能力必然是生存和发展的命脉。医疗集团对提升医院的整体质量，树立社会的良好形象，拓展发展空间，不失为最好的机遇。为此，医院把提高医疗质量作为整合后的首要任务。一是抓质量管理，对科主任以上干部进行质量管理知识培训，确保各项管理制度的落实和院科二级管理工作的正常运行。二是强化医疗文件的书写，进一步规范医疗行为，努力使医疗质量整体水平得到不断提高。三是积极推行电子病历、电子处方，实现医疗质量控制信息化，使病历处方质量迈上一个新台阶。四是修订完善各项护理工作制度、工作规范、服务流程、应急预案、质量标准，积极推行整体护理，建立健全护理三级质控网络，努力使护理质量同医疗质量同步提高。五是充分发挥集团内专家、学科带头人的作用，专家、学科带头人定期坐诊、定期查房、定期指导，按排有一定理论基础和临床工作经验的年轻医生拜师跟班学习，进行系统的传、帮、带，努力培养造就一支具有较高理论素养和过硬技术水平的医资队伍。六是加强学风建设，建立学习型医院，鼓励各级各类人员参加高一级学历的学习，增加“三基”“三严”培训、考试、奖励力度，筑根基，强武装，提高实际工作能力。良好的服务质量赢得了病人的信赖，医院获得了更大的社会效益和经济效益，实现了集团整合目标与医院发展目标完美的结合，促进医院又好又快的发展。3整合是平台，共享夺双赢。

医疗资源整合，是医疗服务体系建设的一个重要内容，使得医疗资源配置不合理，无序竞争的状况可得到缓解。现有的医疗资源可得到合理的流动和充分的运用，参加整合的单位各自优势可实现相互补充，不仅可以避免盲目的投入，无为的竞争，而且可以把现有优势转化成为强势，让特色得到充分的发挥，带来双赢成果。组建医疗集团为中医院振兴发展搭建了一个新平台，针灸推拿科是中医特色专科，技术力量比较强，在治疗常见病腰腿痛、颈椎病，尤其是腰椎间盘突出症的治疗方面占有一定的优势，整合后人民医院确诊为腰椎间盘突出症的病人，绝大多数都转到中医院住院治疗，使我院针灸推拿科在收治住院病人、业务收入上都有了大幅度的上升，今年准备申请为省级中医特色重点专科。而我院的高压氧、血透室自从建立起，病员不足，经济效益较差。整合后我院主动撤掉这两个科室，把能用的设备、相关的医护人员转到人民医院，不仅壮大了人民医院这两个科室的力量，也减轻了我院的负担和经济损失。中药制剂是中医院的特色，临床疗效较好，深受病人的欢迎。但整合前只能在院内运用，不能进入人民医院临床用药，现在有二十多种自制中药药剂能在集团内进行调剂运用，这不仅为医院制剂的销售打开了局面，提高了中药制剂设备的利用率，且提高了医院中医药运用率、治疗率，使医院得到了实实在在的利益。

经过整合成医疗集团之后，医务人员的积极性大大提高，服务质量明显改善，对待病人的态度好了，处处能为病人着想，能尽量减轻病人负担，群众普遍感到满意。医患关系和谐，收到锦旗、表扬信明显增多，医院的信誉大大提高了。

一个相对区域内根据医院资源状况，积极探索组建医疗集团，在医院法人代表地位不变、功能定位不变、人员编制不变的原则下，实现党务、行政、业务的统一管理，现有的医疗卫生资源可以得到最大程度的利用，而运行成本可大大降低。从我院参加医疗集团三年来的实际情况看，效益颇丰。不过医疗服务体系改革是一项系统工程，应根据自身实际，究竟那一种模式最好，还有待于不断摸索、总结，一句话，不管是什么模式，发展是硬道理。