核心企业与供应商协同战略的博弈分析

余欢

余欢（广西工学院）

摘要：本文基于完全信息的博弈模型，对供应商与核心企业进行合作分析。在此基础上，使用委托——代理机制，对供应商与核心企业进行二次博弈模型的建立和分析，研究得到双方企业在重复博弈的情况下，供应商保持诚信能使其利益最大化。针对以上情况，提出供应商与核心企业协同战略，即共赢战略和信息化建设。

关键词：供应商核心企业博弈

中图分类号：F713.32

0引言

供应链核心企业与供应商之间的博弈分析一直是近年来学术研究的重点，但大多数研究都集中于博弈合作模型的建立和分析，很少针对核心企业对供应商的管理建立博弈模型进行分析，因此也很少据此提出双方协同发展战略或策略。供应商质量的高低影响核心企业项目完成的质量，进而影响顾客服务水平，从而影响整条供应链的收益。另外，根据委托——代理机制，核心企业（委托人）面临着供应商（代理人）道德障碍①的风险。又由于供应商与核心企业在现实中最可能的是趋向于长期合作而非一次性合作，因此，针对供应商进行管理的博弈模型的建立和分析便具有现实意义。本文正是在上述背景下，建立合作博弈和供应商管理博弈，从而提出如何实现供应商与核心企业战略协同。

1完全信息动态博弈的假定

完全信息是指自然不首先行动或者自然的初始行动被所有参与人准确观察到的情况，即没有事前的不确定性②。模型假定核心企业与供应商对市场情况能准确掌握，合作契约运行前景及合作所需物资能够事先预计。市场情况发生大幅变动的情况毕竟较少，所以，这是大多数供应商与核心企业合作的情况，也是变动发生的基础，所以，在这里先讨论完全信息情况下的博弈。

2供应商与核心企业合作博弈

好的供应商能使核心企业实现经营目标，满足顾客需求，建立顾客忠诚度；而不好的供应商则使核心企业面临信誉缺失的风险进而影响其经营质量。因此，慎重挑选供应商就是核心企业与供应商的首要博弈。在核心企业占据主导地位的情况下，往往是核心企业做决策是否要选择某供应商，同时供应商根据核心企业的决策作出自己的决策。假定核心企业A与其一个供应商B进行合作博弈，合作即双方通过谈判方式达成协议，然后一致行动；不合作即双方不能达成谈判协议。

如果双方信息完全，则对供应商与核心企业来说，纳什均衡策略是（不合作，不合作）。因为对于A来说，若能预期到B不合作，则其最佳策略是不合作，因为比起其合作，它的收益1比0大。同理，B的理性策略是不合作。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到帕累托最优，这样的结果对双方都不利。而且，假设得出了与实际情况不相符的结论。

因此，在现实的供应链管理中，我们应当修订上面的一些假设。我们假设经济人的有限理性，而且核心企业与供应商不可能完全了解对方信息。所以，不完全信息存在，博弈也由一次博弈变为无限重复博弈。假定贴现因子②是a，且双方在对方合作时，自己也采取合作；一旦对方采取不合作，则自己也用不合作以还击。在A选择合作的前提下，若B不合作，其收益为7；若B合作，其收益为5+5a+5a2+……=5/1-a。只要5/1-a＞7，则纳什均衡为（合作，合作）。即a＞2/7,该均衡存在。在现实经济中，只要经济是稳定运行的，贴现因子都会满足这一条件。

3供应商管理博弈

一旦供应商与核心企业双方达成协议合作，根据委托——代理机制，委托人面临着道德风险，即核心企业面临着供应商是否会滥用其信任的风险。这里的滥用信任包括：提供不合格或存在质量隐患的产品；补货不能在合同规定的时间内送达；退货超过核心企业规定的期限等等[2]。这样，核心企业在预期供应商不诚信时，也会采取不合作策略，则此时供应商与核心企业博弈。

对于A来说，若准确预期到B不诚信时自己的支付水平，则一定会选择不合作。显然这不符合现实。由于现实经营中，供应商与核心企业双方都不完全了解信息。所以，双方会进行重复博弈,以增加对对方的了解，从而双方决定是否长期合作。对于A来说，在第一回合信任B，如果B诚信，则保持合作；如果B违约，则A不再信任B。在反复博弈中，B最好的策略是公平对待A。因为对B来说，只要是在社会经济稳定运行的情况下，其保持诚信所带来的收益必定大于其不诚信的收益，即9+9a+9a2+……＞10。因为此时贴现因子a一定大于0.1，这在社会经济稳定运行时显然可以满足。而且，双方在博弈过程中，还要注意自身信誉的建立。对于B的下一个核心企业来说，它会根据之前与B合作的A对其信誉的评价，来决定是否与B合作。对于A来说，也是同样的道理。

4供应商与核心企业协同战略分析

基于以上分析，可以从供应商选择和供应商管理两个过程入手，研究制定一系列可行的战略，以提高供应链核心竞争力和实现供应链协同效益最大化。

4.1树立共赢观念，制定并实施激励与约束并存的共赢策略首先，核心企业要转变支配供应链的想法，转变只顾自身利益甚至剥削供应商利益的做法，树立整条供应链协同共赢观念。

其次，作为对供应商的管理，核心企业要严格要求，奖优罚劣，可以就物资的质量、价格、交货条件、付款方式和评价方式等问题建立公平合理的合约；可以了解供应商物资管理方面的需求，由于项目的战略重要性，当供应商处在管理困境中，核心企业应该给予积极的帮助，从而提升企业自身项目的成功率；企业还应积极维护同供应商的关系，并对长远合作给予可信的承诺。像本田美国公司为供应商提供员工培训、协助供应商提高生产率和产品质量、为其提供可靠的技术支持等等。

再次，某些行业比如零售业的特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。以零售业为例，效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。所以，供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。沃尔玛已经建立了完整的供应商绩效管理体系[3]。

4.2加大信息化投入，提高信息化水平在科技日新月异、竞争越来越激烈的时代，信息化水平已成为企业竞争的重要筹码之一。对于供应链管理来说，信息化水平的高低影响到整个供应链的运营效率，以此影响客户服务水平和企业效益。因此，供应链协同要求供应商和核心企业都要加大信息化投入，提高信息化水平。

首先，供应商和核心企业决策者要理解信息化是长远投资，要有长期观点。①决策者要明白，信息化是当今社会市场竞争不可或缺的一个条件，企业经营部门一定要有对信息化的预算。②信息化建设周期一般较长，而资金回收期更长。所以，不要急功近利，要对信息化有信心，并向员工准确地描述信息化带来的良好的远景，鼓励员工。③要从长远观点对信息化进行设计。信息化投资量大，而且企业面临的内外环境变化大，因此要在充分调研分析的基础上，结合企业自身实力，合理进行信息化建设；同时还要考虑信息化的可扩展性和国际标准化，以适应不断发展的信息化水平，以统一的标准与不同的企业进行信息化交流。

其次，成立信息化建设部门。招聘信息建设专门人才，成立信息化项目团队，进行企业信息化规划，包括系统调研与选型、系统实施、运行与维护的策略等。

再次，落实到各个部门实施，各部门之间要相互沟通。比如，销售部门运行订货和接受订货系统、销售时点系统，库存部门运行库存管理系统，配送部门运行配送管理系统等。各部门之间要注意信息和数据的衔接和传递，比如，销售部门将订货数据通过内部局域网传送给库存部门，由库存部门传过来的数据，可知道库存能否满足订单需要，若不能满足，则要与生产部门的数据库对接。看生产进度能否满足订单，若不能满足，则要考虑是否修改生产日程计划或修改供货计划。

最后，核心企业与供应商的信息系统要实现对接。信息化的一个最基本的作用是减少数据重复输入和出错率，降低成本，提高效率。所以，整个供应链上的上、中、下游企业之间要达到信息系统的无缝对接，才能真正提高整个供应链的运营效率和效益。信息系统的对接需要用到EDI。许多重要的制造厂家，包括克莱斯勒、福特和通用汽车公司已向供应商宣布，到20世纪90年代末，EDI（electronicdatainterexchange）已是商务往来的唯一方法[4]。

有事例证明，使用EDI可以将物流事务成本降低10%左右。我国EDI起步较晚，于20世纪90年代初才开始，所以我国企业要加大EDI的运用力度，降低运营成本，提高整个供应链的效率。另外，可以像沃尔玛一样，给它所有的供应商提供一个零售链接。供应商进入这个链接，就可以了解它所有商品的销售情况，并决定下一步的生产，从而大大降低供应商的成本，为整条供应链带来利润的增加。

5结论

大多数研究都集中于核心企业与供应商博弈合作模型的建立和分析，很少针对核心企业对供应商的管理建立博弈模型进行分析，因此也很少据此提出双方协同发展战略或策略。本文通过核心企业与供应商博弈合作模型和供应商管理模型的建立和分析，得出双方在不完全信息的条件下，愿意重复合作和博弈来增加对对方的了解，并根据对方的信誉来决定是否与对方保持长期的合作关系。对于双方来说，最佳策略是（合作，诚信）。根据以上结论，分析能使核心企业和供应商实现共赢发展的战略，从而提高供应链整体竞争力和成本收益率。这些战略很多已经是国际大型企业正普遍运用的，因此对于我国的企业来说有较强的实用性。

本研究博弈模型的支付矩阵并非经过科学精确测算而得，只是不同策略下收益相对大小的反映。对于不同行业、不同类型的企业来说，其数据不能代表一般性。所以，在具体运用的时候，应该要充分调研分析，利用数学和统计学工具进行精确计算，这样才能更符合实际，制定出的策略才更实用。

参考文献：

[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海：上海三联书店、上海人民出版社.2004，29.

[2]陈青兰，丁荣贵，莫长炜.基于动态博弈模型的企业与供应商项目关系管理[J].软科学.2008年2月第22卷，第2期．

[3]刘旸.沃尔玛.考核成功供应商.全球品牌网转自《人力资源管理》.2009-3-30.

[4]牛东来.现代物流信息系统[M].北京：清华大学出版社.2004，67.

①道德障碍就是供应商未能严格按照供应链契约的规定，提供的产品由于生产中减少要素投入而存在质量隐患。侯方淼，零售业供应链中零售商与供应商关系的博弈分析[J].郑州经济管理干部学院学报，2007年12月第22卷第4期.

②贴现因子a反映了货币的时间价值。在一个阶段开始时取得的一美元可以存入银行，赚取利息，比如说每期利息为r，则在下一阶段开始时的价值就成为1+r美元。同样，下一阶段开始时要得到的一美元，现在的价值只有1／(1+r)美元。令a=1／(1+r)，则下一阶段可得到的收益π现值只有aπ，距现在两个阶段之后得到的收益π现值只有a2π，如此等等。未来收益今天的现值称为这一收益的现值。——罗伯特.吉本斯（美）.博弈论基础[M].中国社会科学出版社.p53.