商业战略的领袖和驱动力量

●罗伯特·海勒

安德鲁·S.格罗夫和比尔·盖茨(BillGates)两人毫无疑义都是数字革命的主要设计师。虽然由于拥有富可敌国的财富，似乎盖茨的名声更加响亮，但事实上格罗夫更加无愧于这个称号。不仅仅在技术上比盖茨更有天分，作为以微处理器为主要产品取得巨大成功、创造了比微软多得多的销售业绩、冲在数字革命潮头最前面的英特尔(Intel)公司执掌人的格罗夫，在经营管理方面更胜盖茨一筹。在盖茨凭着诸如图形用户接口或因特网浏览器这样的创新产品赢得了无数关注的同时，格罗夫则作为英特尔公司的幕后驱动力，导演了一幕又一幕开创科技新纪元的史剧。

格罗夫曾经忠实地记录下了英特尔公司经历的是怎样的一条坎坷的道路，并曾清楚地想要追随他的足迹的“准领导者”们给出了十分诚恳的建议。不仅仅关注关键性策略的改变，格罗夫对细节也十分重视，他经历了从个人电脑时代到互联网时代的每一次巨大变迁，同时他也一步步迈向了英特尔公司的权力顶峰。无论是作为战略的诠释者或实施策略的领袖，他都从不咄咄逼人，而是默默地打造英特尔的辉煌成就。

大师小传

一直被大家亲切地称为“安迪“(Andy)的安德鲁·S.格罗夫于1936年生于匈牙利的小城安德尔斯·格罗夫(AndrbsGr6f)。二次大战中，当德国军队开进匈牙利时，他的犹太家庭不得不开始四处躲藏，在这之后是苏联的占领……当时虽然还只是一个中学生，但已经成为革命积极分子的格罗夫明智地选择了逃离家园、来到大洋彼岸的美利坚合众国的道路。

格罗夫住在纽约的叔叔收留了他。他开始在城市大学(CityCollege)学习有关化学工程的课程，其后，他所走的则是典型的美国式自学成才的道路。在课余到一家餐厅做侍者的大学生涯中，他以名列全班第一名的佳绩顺利结束了学业。令人赞赏的成绩为他打开了一道通往加州大学伯克莱公校的大门，1963年，格罗夫在这里取得了博士学位。之后不久，他与同样来自自己祖国的爱娃(Eva)结了婚，并生下了两个女儿。

格罗夫所经历的是一条综合了商业和学术生涯的道路。在作为英特尔公司CEO的同时，他还在斯坦福大学经济学院教授着战略管理课程。早在此之前，作为费尔柴尔德照相机(FairchildCamera)公司的年轻研究员，他曾经在伯克莱作过演讲。费尔柴尔德后来成为微电子界传奇般的一个名字。

费尔柴尔德照相机的历史可以一直追溯到1948年威廉·肖克利(WilliamShockley)领导下的贝尔实验室在晶体管上所取得的巨大成就。在帮助肖克利建立了实验室之后，这个团队的每个成员都抛下他而展开了他们自己的职业生涯。被戏称为“八位反叛者”的这些成员随后得到了来自花花公子似的舍曼·费尔柴德150万美金的资助，并开始了有关半导体的研究制造工作。这一崭新的产业蓬勃发展，然而到了1967年，20年来，在集体名望和内部矛盾都不断增长的情况下，“反叛者”们终于分道扬镳。1968年，最优秀的两个人——罗伯特·诺伊斯和戈登·穆尔也离开了这个组织。

格罗夫最辉煌的历程与这两个人所取得的划时代的成就密不可分。诺伊斯是“集成电路之父”，他是费尔柴尔德公司的总裁，而戈登·穆尔由于他著名的“穆尔定律”而被后人津津乐道：集成电路芯片的性能每18个月就翻一番，而价格则保持不变；或者说，购买一片芯片所付出的价钱只相当于18个月前它的价格的一半。在聘请了当时年仅32岁的安迪·格罗夫之后，诺伊斯和穆尔随后建立了后来在三驾马车领导下所向披靡、主导了数字化革命的硅谷之王——英特尔公司。

那个时候，格罗夫拥有一副运动员般的健康体格和满脸的络腮胡子，还有一头金黄色的卷曲长发，操着浓重的匈牙利口音。随后，格罗夫的口音慢慢消失了，但仍旧追求硅谷解开衬衫领口、不系领带的随意风格。他天生拥有无穷精力，同时还是一个狂热的登山爱好者。他时间观念极强，有时有些不近人情，极端热爱工作，不时冒出常人难以理解的怪诞想法，这就是安迪·格罗夫，一个非常聪明、有着高度组织能力和自信的人。

然而，在1968年的时候，他并非一个生产制造业专家，他的资历难以达到英特尔“执行主管”职位的要求。但是，他就是那个能够将公司和自己推向前进的人。格罗夫通过雇佣“几打工程师和管理者”的方式，“……再一次建立了人们对他的信任”。蒂姆·杰克逊(TimJackson)在他于1997年出版的《英特尔内幕》中这样写道：“格罗夫承担了比他的分内职责更多的责任。他总是从一开始就这样做；他的头脑充满智慧、活力四射，拥有一双细致入微的眼睛，愿意去做别人抛在脑后的事情，经常能发挥出比自身职位要求更胜一筹的能量。安迪·格罗夫就是这样一个极端细致的家伙。”

世界上最棒的经理人

安迪·格罗夫1968年之后的经历就是英特尔所走过的道路，这也使他成为“世界上最棒的经理人”，然而，这并不是一个一帆风顺的过程；若是没有背后的奋发努力，以及与不时到来的危机作勇敢斗争，根本就不可能获得这样的成就。当遇到困难境况，格罗夫就马上进入了他的角色，他从来都不会放松对未来的追求。

到1974年(也就是英特尔发布8008微处理器的关键一年)为止，格罗夫已经成为英特尔的执行副总裁和整个公司的“第三人”。诺伊斯当时任公司主席，作为公司的前台人士，他很少干涉公司战略和技术决策制定方面的事务；穆尔则作为公司的CEO统管这些，其他所有事务都在格罗夫的执掌之下。

1979年，格罗夫被晋升为公司的总裁，并在1987年成为CEO。这个时候，诺伊斯和穆尔都是已经年过60岁的老人了。他们曾经策划了一系列极其重要的技术突破：第一片存储芯片、第一条DRAM(动态随机存储内存)、第一片EPROM(可擦写、可编程只读存储器)和第一块微处理器。就像它们在技术本身之上的重要性一样，所有四次重要的革新都在商业上得到了良好的发展，使英特尔从中获得了丰厚的收益，格罗夫本人也因此获得了极高的声望。

当这些电子设备从工厂源源不断地涌出的同时，英特尔的销售额和赢利也如火箭般一飞冲天。当遇到困难境况或需要付出努力的时候，格罗夫就马上进入了他的角色。激励、驱策、挑战、号召，他从来都不会放松为追求结果或取得共识而带来的压力：他的办公室，一间整洁的八英尺乘以九英尺(2.5米×2.7米)的房间里，有一条可拿在手上的、开会时用到的木制标志：我们现在是讨论问题还是发表演讲？

格罗夫富有号召力、拥有雄心伟略的个性对于硅谷高度紧张的竞争气氛来说，无疑是极其理想的。对于所有意向和目的来说，格罗夫旗下的英特尔在微处理器业界扮演着和微软在操作系统市场上的地位几乎相同的垄断角色。但与比尔·盖茨同样为保持这个地位而进行的艰苦努力相比，格罗夫的表现则更多了几分敏捷与熟练。

将驱动力和远景结合在一起

格罗夫将他无穷的精力与战略十足的思维完美地结合在一起，驾驭着英特尔，在他作为数字化革命领航人的历程中成功地经受住了多次危机的考验。

英特尔与竞争对手之间的对抗是极端激烈的。与权威机构关于反托拉斯法案谈判的结果是将英特尔部分有竞争力的产品纳入了受限范围，但这使它避免了像微软公司那样遭受到被卷入反托拉斯诉讼的困窘。公司对穆尔定律的不懈追求则满足了个人电脑制造商对微处理器性能、可靠性和性价比不断提升的要求，而这些反过来又一次次地刺激了个人电脑市场的发展。

一个现实的智者

在充满传奇色彩的职业生涯中，格罗夫不仅维持了他与学术界的联系，而且还为报纸撰写专栏文章，甚至还有不少著作出版。他于1967年出版的第一本书《半导体设备的原理和技术》是一本十足的专著，充满各式各样的数学符号。出版于1983年的《高效产出管理》则完全以非技术内容为背景，开创了另一片天地。这本书并未对企业界大亨的成就大加吹捧，相反，它是一本教导你如何将管理效能最大化的指导手册。这本书的第一章通过对一家宾馆早餐供应过程的讨论与分析(这就是格罗夫最初所从事的工作之一)，从而解释了“生产的基础”。你如何立即为客人送上鸡蛋、抹了黄油的烤面包和咖啡并使它们保持温热可口？我们可以将答案建立在“一种对各种不同的影响因素——包括人力、生产量和存货之间的平衡关系的清晰理解”之上。

这本书完整地描画出了格罗夫异于常人的思维能力。他就是这样一个优秀的、富于智慧的，同时又注重实际的人，这在他于1996年出版的名著《唯有偏执狂才能生存》一书中得到了完美的诠释。

在各种困难的情况下，格罗夫都将必要的韧性与少见的适应性结合在了一起。这样的结合为英特尔的投资者创造了令人惊奇的财富。格罗夫自然从中为自己分了一杯羹：仅在1996年一年，格罗夫所持有的英特尔股票就为他带来了将近9500万美元的收益。随后的一年，格罗夫在任CEO之外又担任了公司主席，而在1998年，他又将英特尔CEO的职位让贤给了克雷格·巴雷特。这一举措有着双重的原因：他已经年届62岁高龄，而且正在遭受前列腺癌所带来的痛苦。

长期的病痛从另一方面证明了格罗夫令人佩服的人格魅力。在决定接受一种适合的治疗方式之前，他彻底研究了能够找到的所有有关这种癌症的最新资料，随后他将整个经历毫无保留地发表在《财富》周刊上。受到死亡威胁时还能保留如此的超然，这又表现出格罗夫巨大的勇气和对科学的不断探求。

这些品质在格罗夫的毕生事业中都是极其重要的。他并非英特尔技术奇迹的直接缔造者，然而，通过采取措施控制并处理巨大风险和巨额资金(仅仅建立一座他所心爱的芯片生产厂就需耗资20亿美金)，是他直接促使了这些奇迹的发生。

他不仅为英特尔的投资者赚取了无数的金钱，而且他诚实简洁地描述的管理理论和管理哲学将成为值得下一代经理人借鉴和学习的宝贵财富。

安迪·格罗夫于1983年出版了《高效产出管理》(HighOutputManagement)一书，当时他的公司和管理都遭受着毫无先兆的非议，这对英特尔造成了很大的冲击：日本公司竞争力的不断增强和数字化革命，前者将英特尔拖出了曾经赖以为基础的存储器工业界，而后者则将公司推向了直接面对新机会和新挑战的竞争前台。

然而，格罗夫发现，除了剧变之外，90年代中期，“多数在1983年非常有用的东西现在仍然很有用；管理艺术所赖以建立的基础在很大程度上仍然没有受到影响。”这在格罗夫的著作中被总结为三个观点：

制造业的规律和原则可以应用到其他形式的商业机构之中，包括受到特别强调的经理人的工作。

经理人的产出就是有组织的单位在他们的监督或影响之下的产出。

如果一个团队的辉煌业绩来自于它的每个成员，那表明它运转良好。

所有这三个观点自然都基于格罗夫在英特尔多年的经历。它们看起来就像一些观点非常显然的陈述语句——即使是格罗夫用斜体字强调为“这本书里最重要的一句话”的第二条也是如此。但是良好的管理的确是由大量显而易见的实践组成的。格罗夫观点的力量存在于它们的清晰性和他运用并发展它们时的严格性，既包括在英特尔公司的运转之中，也包含在由他的“以产出为中心的管理方式”发展而成的一整套令人信服的理论之内。

无论是否足够显而易见，格罗夫对于产出管理的定义所描述出来的是行动：“无疑是同样的东西”。他们的回答是：

■判断和抉择

■员工培训

■指导、说明

■接受课程

■分配资源

■规划产品

■检测错误

■职责磋商

这里面并未提到有关团队协作的内容，虽然对于格罗夫来说，这一点是极其重要的：“商业……就是一种团队的行为。而且，赢家总是一个集体。”这里格罗夫是在探讨人们共同致力于一项任务时的情况，而不单单是指工作在一个集体内而已。作为英特尔的首席执行官，他通过对自己的直接下属发布命令而影响整个企业的产出。他同样可以通过“监督其上级的工作并给出指导性意见”来间接影响不直接处于他的管理之下的团队。

经理人应当做些什么

格罗夫对他自己在普通的一天之内所做的工作进行了分析，以“弄清我们的经理人到底在做些什么”。在一个较长的工作日当中(多于12个小时)，为与同事共进午餐，花掉了他一个小时的时间，在45分钟的时间内独处或与他人相处。另外有6个小时花在了开会上，还有两个小时向专业雇员(职责是收集、提文信息，他们大多是工作模范)作关于他们工作“定盘”的演讲。而其他坐在办公桌前的时间则致力于分析、制定决策以及“轻推别人一把”——格罗夫在将别人推向特定方向时所用的一个较“轻柔”的词汇。

包括午餐在内，会议中的大部分时间都花在了收集信息、制定决策以及“轻推别人一把”(这被格罗夫认为“并不是十分必要的”)之上。他承认他的每一天并没有什么固定的方式，但他总结说，他一天中的大部分时间都花在了从可能的所有方面收集信息上。“我阅读标准化的报告和备忘录，且从广告中获取信息。我与公司内外的人交谈，包括其他公司或金融机构的经理或出版社的人员。无论来自内部还是外部，客户的投诉和抱怨都是一种珍贵的信息源泉。”

格罗夫的指导原则就是将他的能量和精力转移到整个公司内能够最有效地提高公司产出的部分中去。用他自己的话来说，经理人应当随时出现在“他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”。

获得高度的“杠杆作用”

对于格罗夫来说，“杠杆作用”是他的核心概念。他在一种平衡的关系下工作，即每个经理人主管一项任务，而整个公司的产出应当提高到某个程度。增长的程度越大，杠杆也就越高。这与生产效率之间有着直接的关系，它可以通过如下手段得到提高：

提高项目经理执行任务的速度。

提高与不同管理行为之间相联系的杠杆作用。

提升经理人综合行为的杠杆作用。

格罗夫列举出了三种可以使杠杆升高的方法：首先，当许多人被某个经理影响的时候；其次，当某些人在较长时间段内的工作或行为被某个经理简洁有力的言行或雷厉风行的行动风格所影响的时候；再次，当某个规模较大的团队工作被某个提供独一无二的、关键的知识或信息的个人所影响的时候。

杠杆的概念被用于增强对经理的类似指导，例如：他们应该提前做好计划：以严格遵守时间的方式行动：建立一个“备忘录”档案(以将事前的调查推向实际的行动)；以及在开会前作好充分的准备。“一个经理人也可以努力达到较高的杠杆作用……采取适当的行动……这仅仅需要一段较短的时间，但可以在较长时间内影响其他人的表现。”

有关高度消极的杠杆作用的例子数不胜数，包括工作消极的、爱闲聊的、爱管闲事的经理们。通过自己的科学语言(“杠杆作用”)和公式，格罗夫正在建设一条通向管理学的科学之路。但是他同样认识到这样一种“管理的艺术”，即从一系列具有可比性、有意义的事件中挑出几件事的能力，这几件事更具代表性，能提供更好的杠杆作用。密切注意来自于消费者的抱怨就是这样一种高杠杆作用的行为：

从10~20条来自于消费者的抱怨之中找到一条来分析、钻研和探究，正是艺术“进入”经理人工作中的表现。这种艺术的基础在于一种对隐藏于抱怨背后有价值部分的直觉，而不是隐藏在许多更深层的问题后的其他东西。

责任委派进行得十分有效时，具有较高的杠杆作用，而较低的杠杆作用则出现于主管死抱着所有工作而不懂得如何分配之时。格罗夫强调“授权者”和“被授权者”必须共享“共同的信息基础和解决某个特定问题的一致行动思想或观点”。他补充说，这个要求通常不易达到，总是情绪在起作用：“我们都有一些自己不想分派出去的任务，因为我们喜欢做这些事情，而不愿意将它们分给别人。”

对授权的监控

以格罗夫的观点来说，紧抱着自己喜欢的工作不放而不愿意将其分派出去是可以得到允许的，只要这个选择是在认真思考之下作出的。他建议首先将自己熟悉的任务分派出去，这样做将可以使你在对这些已分派的任务进行监控时更加得心应手，以确保它们正在按计划执行。他描述了任务分派监控和质量保证原则之间的某些相似之处：

监控应在最低价值被加入的阶段进行(因此，应审查报告草案，而不是等待审核最终结果)。

富于变化。根据特定的任务、被授权者的经验和他们先前的表现来调整监控程度。

仅仅在随机的情况下注意某些细节。

通过集中注意授权过程来监控授权决定。

授权是提高经理人单位时间产出的途径之一。其他方式包括时间管理，它被格罗夫以一种马马虎虎的方式来对待，部分是因为他认为自己的生产原则是最佳的。首先，他寻求“有限的步骤”：“如果我们决定的事情是不可更改的，而去处理周边其他可以弹性处理的事务，则我们就可以工作得更加高效。”

你还可以“集中处理”类似的任务，以节省“初始化”(熟悉过程)的时间。如果你有多个报告需要阅读，那么将它们先放在一边，等有空的时候再一起处理。另一种实用的技巧是预测，它对于多数管理工作都是卓有成效的。经理人的预测靠的是日历，而它被多数人用来作为接收“命令”的“贮藏室”。格罗夫把这些称为“不用脑子的被动行为”。他的日历就是一种提高生产率的工具：

主动利用你的日历。利用你的主动性来填补时间非常紧迫的事件与不是很紧急但却非常重要的事件之间的空隙。

对所有超出你的应付能力的工作说“不”。

格罗夫建议应当尽早说“不”而不要拖得太晚。同样需要记住的是，时间是有限资源：当你对一件事情说“是”的时候，你不可避免地要对另一件事情说“不”。说“不”的能力将在应用另一种生产性原则时也十分必要(slack)。这条原则即“松散”，或“在日程表里留点余裕”。不要将你的日程表安排得满满当当，那样的话，“一个没有预计到的电话将使你剩下的日程安排完全破产。”格罗夫的另一个生产性原则与允许松散的相对面非常接近：

一个经理应当持有项目原材料的“存货”(inventory)，这些存货应当由你需要但却不是必须马上完成的东西所组成。没有这些项目的存货，一个经理很可能在闲暇的时候干涉下属的工作。

“所谓‘好的’或‘不好的’都不应当在你所想的和所做的事情中占据一席之地。记住，最好的状况在后头。”

——《高效产出管理》

如果有太多或太少的下属，杠杆作用将被减弱，因此格罗夫建议：对于一个主管或经理来说应当有6～8个下属，而且建议每周分配半天时间给他们中的每个人。格罗夫经过估算后指出，每个下属需要花去他半天的时间用于计划、咨询或协调工作团队之间的关系。如果你的工作包括了监督和指导，那么你所应有的下属也应据此适当地加以调整。

处理打扰

你的下属越多，你受到打扰的次数也就会相应增加。英特尔所做的一个实验显示了监督者的产出和经理的指导主要受不可控的打扰次数的限制。格罗夫对处理这个问题提出了一个小小的建议：不要躲藏起来；对于某类打扰形式拟定标准的处理方式；在日程表上划出一小时的“被打扰”时间，允许任何人进来处理事务；将某些打扰集中到一起，并在员工会议时“一个接一个”地处理。

格罗夫把会议称为“管理工作的媒介”，经理们在此共享信息，互相提供意见建议，将工作团队纳于他们的控制和影响之下，帮助和制定决策。他提到，这些任务“只有面对面接触时才能达成，因此只能完成于会议之中”——这种普遍化显然并不正确，但它的确反映了英特尔内部的特殊文化。

英特尔有三种“以进程为中心的会议”，在这里，知识可以得到共享和交换。格罗夫因为他“一个接一个”地与下属进行事务处理而著名。他把这项工作安排在日程表之内，并形容说这“在英特尔之外的地方通常是见不到的”。这些习惯源于他早期的职业生涯，当时他还未利用诸如备忘录、记事本之类的东西，因此他与两个下属定期见面，让他们来纠正他平常的疏忽。“一个接一个”地处理事务一般要持续一个小时左右，多年来已经成了格罗夫学习、研究和个人管理的首要习惯。

员工会议

格罗夫相信员工会议同样是“打开通往优秀管理之路的大门钥匙”，因为同事间可以就各种问题进行相互磋商，包括决策的制定；上级官员同样可以从观点的自由交流中学到很多东西。格罗夫善于同时听取观点相反的不同意见，而不仅仅只听一面之词，这使他把对这一问题的理解发展得更加深入。他支持将这些会议列入工作日程之中，而且还包括一个“开幕部分”。他问到一个关键的问题：

上级官员在员工会议中所扮演的是什么角色——领导者、观察者、官方督察、提问者还是决策的制定者？对这一问题的回答当然是所有这些角色……上级官员从来都不应在员工会议上以居高临下的姿态作某些盛气凌人的讲话，这肯定会对自由讨论产生不利的影响，而且也会因此而使会议的初衷“变味”。

格罗夫的第三类会议——执行过程回顾是“面向没有足够机会与他人接触的人而建立的交互媒介”。这种形式应当包括正式的陈述，经理们可以向并非他们直接监督人的其他经理陈述自己的工作，并与公司其他部分的人员打交道。这些都是相互学习和指导的机会，每个参加者都在扮演一个与众不同的角色：组织者、评论者、陈述者或倾听者。格罗夫显然意识到了其中令人感到厌倦的部分，因此作出了严厉的要求：“将参加员工会议作为工作本身来对待。”

同样还有以某个特定任务为中心的会议，这“通常很特别而且往往会产生特定的结果，很可能就是一项决定”。这里的问题就是可能会有一个不知道应当去做什么以至工作不那么高效的主席。所以在决定召开一次会议之前，你应当清楚下面所列的第一个问题并且对其他三个问题作出肯定的回答：

我想要达到的是什么目的？

这个会议是必须的吗？

这个会议是大家都希望的吗？

有没有召开这个会议的充足理由？

格罗夫对于这些特别会议总是分外关注，因为一般会议将所有事情处理完毕的理想化情况在现实中肯定是不可能的。格罗夫承认1/5的问题和议题都必须在特别会议上加以解决；但是如果你在这件事情上花费了你1/4时间的话，那么这种方式则是一种“异常情况的真正信号”。

决策制定的三个阶段

在实践中，多数公司都在特别会议中制定主要决策，虽然这些议题原本应当在以进程为中心的会议上处理。格罗夫支持(而且实践了)一种三个阶段的决策过程：首先是真诚的自由讨论(没有对各种观点的任何阻挠)，然后是透明的决策制定(尽量将决策解释清楚)，最后以各自充分履行自己的职责作为结束：“每个人都必须遵守团队集体支持的决定。”如果这个决策被证明是错误的，那么你应当一直返回到整个过程的开始，即自由讨论。

这种“理想的决策制定模式”在理论上是很容易得到遵从的，然而格罗夫发现它并不容易应用到实践当中。中层经理“经常在充分表达他们的观点时遇到麻烦，作出令人愉快或符合要求的决定是一件很困难的事情，而更困难的是他们被强迫支持一项他们并不赞同的决定”。然而中层经理在格罗夫的管理理论中扮演着至关重要的角色，致使“执行权”和“决策权”并不一致。

在像英特尔这样的公司里，拥有知识的人和拥有职位的人都必须一起作出决策：每个人都必须参与到自由讨论中来，“观点都必须被同等对待”。公司内到处可以见到的平等主义标志都有着某种实际的目的，比如非正式的服装和代替了办公室隔墙的分隔。“地位的象征并不能促使思想、事实或观点的‘流动”，，格罗夫说，“看起来像一种风格的东西确实有其存在的必要性。”

贵族集群综合症

另一个必要性就是克服看起来很笨拙的事实：制定商业决策的任何人都有“傲气、野心、恐惧和不安全感”。在诸如此类的情况中，最常见的问题就是“贵族集群综合症”(PeergroupSyndrome)。在英特尔的管理培训期间，格罗夫发现了“贵族加一”(peer-plus-one)的方式，意味着需要一个更加高层的经理来领导；否则“贵族们”就将趋向于“集体思维”。

如果得不到多数人的共识，“那么需要你作出决定的时候到了”，职位较高的官员这时必须一锤定音。在这一必要性与其后的决定受到干涉的风险之间，必须找到一个平衡点。格罗夫重复说，所有的管理行为都应有自己的产出，“在这种情况下，它就是决定本身”。他写道，如果通过回答下列六个重要问题而对质量和时限的预期更加清晰的话，那么产出的质量可能会更好些。

这里需要作出什么样的决定？

这个决定应该在什么时候作出？

谁来作这个决定？

在作出决定之前，应该向谁咨询相关事宜？

这个决定应当由谁来认可或否决？

这个决定作出之后，应当通知哪些人？

格罗夫认为，“对于决策制定过程来说，没有什么方式比在事前首先深思熟虑这六个问题更好的了。”这六个问题对于规划过程来说也同样有效。规划的产生就是“这个程序产生的决定以及对产生的结果的执行行动”。

他以芯片生产工厂的计划为例描述了这个过程：“步骤1是建立所需的工程需求：现时的情况对你、你的生意以及你的公司作出了什么样的要求？步骤2是建立你现时的状态：你现在在生产什么产品？如果你所计划的项目完成了，你又将生产些什么？换一种方式想一想，如果你维持现状的话，你的生意将会成为什么样子？步骤3就是比较和协调步骤1和步骤2。也就是说，根据所处环境的要求，你应当去做些什么？”

格罗夫还指导规划的制定者回答这个关键性的问题：“为了解决明天会碰到的问题(或是避开它)你需要在今天做些什么？”然而，他甚至从不对那些英特尔内部装订好的正式“年度计划”看上一眼。他所感兴趣(而且充满热情)的是执行经理怎样实施他们计划好的任务，“因为如果实际执行计划的员工的想法与计划者的主意并不一致的时候，这个计划将毫无用处。”

付诸实践的理念

将注意力集中到经理们的产出上，而不要对行动的过程及水平太过苛求。

将你自己的行为集中到可以使你的杠杆作用最大化的地方。

密切注意消费者的抱怨和他们潜在的要求。

监控被加入最少价值时的阶段中的行为。

在工作超出你的处理能力的界限之前学会尽早说“不”。

将与你的下属之间的“面对面”会议写入日程表之中。

问问自己今天应当去做些什么，以解决或避免明天可能遇到的问题。