浅谈设计主导的EPC工程总承包模式

张红战王征东李广

中联西北工程设计研究院陕西省西安市710000

摘要：通过对EPC模式的阐述，分析以设计为主导的EPC工程总承包模式的优缺点，给设计企业在做EPC工程总承包时提出合理化建议，同时阐明设计企业向工程公司转型是企业可持续发展的必由之路。

关键词：EPC工程总承包模式；转型

（一）EPC模式在我国的应用现状

EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

以设计为主导的EPC(工程总承包)模式是国际工程界一种通行的做法和趋势。在美国《工程新闻记录》统计中，世界200家顶级国际设计企业有半数以上是EPC型工程总承包企业。在世界顶级的225家国际承包公司中，不少也是世界顶级的设计企业。可以说，EPC工程总承包模式，是目前国际工程总承包方式应用最广泛的总承包模式

我国国内从80年代中期开始，在政府部门的干预下，业主委托承包商承包建设模式，即EPC模式开始起步，并组建了具有总承包能力的工程公司。但由于在对EPC模式的认识和体制方面存在的多种原因，国内对总承包模式依然存在着很多争论。目前，我国部分设计院已开始尝试作为主导单位组织工程总承包。那么，较传统承包模式而言，由设计主导的EPC总承包模式存在哪些优势和不足呢？

（二）设计主导的EPC工程总承包模式的优点

1、有利于降低工程总造价

工程总承包一般为固定总价合同，因设计深度不够，施工组织不当等引起的其他所有费用调整，都由工程总承包单位承担，这样建设单位从根本上规避了设计-采购-施工过程风险。随着工程建设市场的成熟化，建设造价越来越透明，工程的总体造价在设计阶段就已经确定，所以在目标确定的情况下，是否可以降低工程总造价，设计起了决定性作用。由于设计单位与各种设备、材料商有长期合作关系，材料成本的降低空间较大，因此在此模式下承包商有很强的投资控制优势。

2、有利于缩短建设工期

工程总承包方能够完全发挥项目的整体协调和资源调配的作用，通过对设计、物资设备采购、施工的整体上的统筹安排，能够使工程各板块之间科学有效的组织安排，使整体效率显著提高，从而缩短建设工期。工程总体工期的多少在设计阶段就已经确定。一定的设计方案对应一定的工期，如果要大幅度的节约工期，主要是设计要提前介入，并确定合理的设计方案，最终确定合理的施工措施，进而节约工期。

3、有利于保证工程质量

工程的质量标准是业主的意愿要求，设计进行了图纸翻译，设计时质量标准已经确定。在施工过程中，设计人员现场实时跟踪管理，更能使业主对质量标准的要求在工程中进行真实的反映。工程总承包实现设计、采购、施工、竣工验收全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。设计、采购、施工在总承包方内部进行，各专业工程师可以随时相互沟通和对接，能有效地克服以往设计、采购、施工分离从而造成的相互制约和脱节的矛盾，可以有效避免施工环节由于没有完全理解设计意图而造成采购和施工的错误和问题，确保项目建设质量。

4、有利于建设方的风险控制

根据EPC工程总承包合同的精神，建设方只提出工程项目建设的目标，建设方只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由EPC总承包单位来完成；建设方只需在工程竣工验收时严格把关，而对建设过程的具体细节不过多干预。所以责任主要由总承包商来负，因此建设方对工程质量、安全问题的责任较小。所以EPC总承包合同相当于给建设方筑起了一道防火墙，将工程质量、安全风险转移给了总承包方。

5、有利于建设方的管理

传统的项目，建设方需要大量的管理人员去协调设计、采购、施工过程。而EPC工程总承包模式对建设方而言，合同关系简单，组织协调工作量小。在EPC模式中，项目管理人员都是总承包商的专业团队，管理理念、工作方法一致，配合默契，能提供专业、高效的管理。建设方只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需协调设计和施工界面、参与工程项目的日常管理工作，这意味着建设方无需担心如何有效地协调项目的问题，从而大大有利于建设方的管理。

（三）设计主导的EPC工程总承包模式的不足

1、管理体系不适应。原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。施工现场有常态化管理，但更多的情况是在处理突发事件，原设计企业长线条的事件处理模式，对施工现场突发情况的处理极不适应，这就要求设计企业简化现场管理流程，形成新的适应施工现场管理的管理体系及模式。

2、复合型人才缺乏。传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。人才培养是一个较为漫长的过程，很多设计企业选择招聘成熟的项目管理人才来进行施工现场管理，但培养认同自身企业文化及管理模式的新生代人才仍是上策。

3、管控能力薄弱。缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面的管控能力。工程项目在实施过程中，招采工作极为重要。传统的设计企业对该领域涉足不深，没有形成储备丰富的资源库，资源整合能力不足，对招标采购流程的不熟悉，往往会导致现场无料可用，进而延误工期，造成较大的损失。

（四）建议

充分依托和发挥勘察设计技术优势，积极开展工程总承包、项目管理业务，打造国际型工程公司，是大型设计企业可持续发展的不二选择，前途光明，却也任重道远。

1、量力而为，有选择性承接项目

市场开拓方面需要有所取舍，作为设计企业主要还是依靠自身专业技术优势，即便是在总承包业务高速发展期，也不建议超出自身技术优势范围承接过多新领域的项目。面临诸多的项目机会，建议加强风险评估，也可以寻找实力强劲的大型工程公司作为联合体参与方共同开发市场机会。

2、重视投标，提高报价质量

EPC模式意味着总承包商需要承担大部分的工程建设风险，而目前大型设计企业投标报价经营活动一般是单独的市场部门组织开展，对其绩效考核多以合同签订额来衡量，投标人员更多地关注争取更多的合同额而忽略项目潜在盈利能力，这就很难保证项目投标的质量。因此设计企业有必要建立合理的投标考核机制，以此来有效促使投标报价水平的提高。

3、优化流程，提高项目管理效率

设计企业传统内部管理流程并不适用于总承包项目的运作管理，作为转型中的大型设计企业，有必要在开拓总承包业务市场的同时，研究和制定可行的项目管理流程。以有利于项目运作为目标，在严格满足法律法规的同时建议兼顾灵活性。

4、调整项目考核机制，摒弃传统设计理念，发挥设计龙头优势

规划和设计优化是最大的节约。设计企业对于参与到总承包项目的设计人员的考核多半还是依据传统的设计质量及产值，导致设计人员容易忽视成本管理。设计人员在设计过程中以设计质量为主的传统理念依旧没有完全转变过来。

（五）结语

设计企业向工程公司转型是市场规律的必然结果，尽管目前仍处于探索发展阶段，过程中也必定会遇到一些困惑或挫折。但要想华丽转身、可持续发展和在工程建设市场占有自己的一席之地，企业必须认真总结经验和教训，在项目管理人才培养、流程优化、配套考核机制建立等方面做更深入的理论研究和工程实践。