公立医院人力资源优化配置的支撑制度与机制研究

刘静

刘静

天津市第三中心医院分院300250

关键字：公立医院;人力资源;优化配置;支撑制度;机制

1.公立医院人力资源配置的主要问题

公立医院在人力资源配置上比较突出的问题是作为医院直接领导者的管理干部还没有完全从传统的医院管理模式中转变过来，还不能适应新时代医院管理改革发展的要求，具体主要表现在以下几点。

第一、医院管理干部的结构以业务型为主，专业型为辅。目前医院管理干部主要从医务人员选拔，特别是县级以下基层医院更是如此。由于业务型干部即要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，难免有顾此失彼，很难有充足的时间和精力来系统学习、研究和运用现代医院管理知识。

第二、医院管理干部能力素质考核的方法缺乏统一的标准，且与任用脱节。目前，卫生技术人员的考核己步入正轨，多以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性，而管理人员的考核方法较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系。

第三、医院管理干部待遇较差，队伍不稳定。我国目前管理专业未形成独立的职称系列，在医院这样专业技术职称密集的单位，职务与职称不能挂钩，就失去了管理岗位应有的吸引力，特别是工资套改与职称挂钩后，这一矛盾更加突出。

2.公立医院人才引进机制优化

医疗机构要依据机构的目标评估外在环境后，设计或调整组织架构使其最能够因应未来环境变化，进而分析工作、设定工作内容标准，并任用新进职员。医疗机构是专业分工最为彻底的机构，但是各专业间又必须藉由团队合作的方式予以整合，提供病患高品质的医疗照顾，因此医疗机构所选任的职员除须具备专门知识、能力与爱心外，在人格与行为上，更要有团队合作与合群的认知[1]。这就需公立医院有一套良好的人才引进机制，才能确保人才能满足医院生存和发展的需要。

在人员招聘渠道方面，一个企业面对的途径主要有两条：内部招聘和外部招聘。对于招聘渠道的优化可以从以下几个方面着手。

第一、在招聘医护人员的时候，对于一般的护理人员可以通过发布广告、校园招聘等途径，这样可以最大限度的扩大招聘面，作到招聘人员来源广、医院在选择时候余地就大，而且可以保障医院得到合适的人才，特别是校园招聘具有很大的优势。对于一些尖端、重要的医护人员，医院在招聘时候应该格外重视，因为这些人才很大程度上体现了医院的竞争力，关系到医院未来的生存发展。在招聘时候，可以采取在全国知名各学科杂志上登招聘广告、业内知名人士推荐和承揽或冠名全国性的学术会议来提升公立医院影响力，从而吸引较高端的人才关注，同时也可以借助一些中介机构，特别是猎头公司，从而确保医院所选人才的质量。

第二、在医院管理人员招聘方面，公立医院招聘的医院的人员不仅应熟悉基本的管理知识，而且在一些关键的职位的管理人员还应该对医疗行业比较熟悉，懂得医院的运转流程。所以在途径选择上，应该主要采用内部晋升的方法，他们对医院的基本情况了解全面，可以更快的适应工作岗位，而且能够鼓舞士气、激励员工为了医院的发展而奋斗，此外，还可以有效的降低医院的招聘成本。

第三、在其他人员招聘方面，应该作到成本最小化的同时，使效益最大化，具体问题具体分析。在招聘时，不应该强调应聘人员的学历和技能，需要做的是尽可能降低企业的成本。

3公立医院人才培养机制优化

3.1医护人员的培训机制

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，人的素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。发达国家、最优秀的企业毫无例外地高度重视人员培训。对于医护人员应该进行专业知识、业务技能与工作态度等三个方面的培训。

第一、业知识培训

公立医院可以采用在职培训和委外培训相结合，对医护人员特别是专业知识欠缺的人员进行培训。委外培训主要是以参加学术会议和派员至专业发展更前沿的医院进修的方式进行，借此医院医护人员将紧跟技术发展的趋势，在与各大医院一流的专家交流的同时，扩大了医院的知名度。

第二、业务技能培训

在这一方面，主要是强调医护人员的实际操作能力和熟练程度，所以宜采用在职培训，在医院内部进行，如操作示范的方法，由医院资历深厚的专家主持,医疗技能方面的能手担任培训员，在具体操作中向受培训人员讲授相关的操作理论和技术规范，进行标准化的操作示范，让受培训的医护人员反复的模仿学习，直到逐渐熟练符合规范与要求，达到运用自如的水平。

第三、工作态度培训

公立医院应该主要采用职前培训，在每个医院的员工在上岗之前，向他们介绍医院的背景，医院工作的性质和特点、医院工作人员的素质要求和职业道德!医院情况等常规性知识。特别应该让员工接受医院的企业理念、独特的企业文化、在医院的战略目标，让每个员工切实了解医院的规范、程序、技术与方法，从而形成良好的医德。

3.2公立医院管理人员培训机制优化

医院管理人员负责这个医院的运转，一切企业的经营失败，从一定程度上讲，都可以从管理上找出问题，所以，医院必须加以重视。在具体操作中，可以分为高层管理人员培训和中低层管理人员培训。

第一、医院高层管理人员培训

这部分人员是医院管理的决策层，是医院管理的领导中枢，培训的内容主要是如何树立宏观的经济观念，市场与竞争观念、组织行为学、如何进行预算管理、成本控制、经营决策等一系列宏观课题，明确医院的战略目标。在培训方式上，对一些关键性管理人员，可以采用委外培训，让员工脱产参加学习，系统掌握相关的管理知识，并且借此机会与其它各大医院的管理人员建立联系、沟通并进行医院管理经验交流。

第二、医院中低层管理人员培训

这部分人员是医院管理的中坚力量,是医院战略与计划的具体实施者，在培训内容上，应侧重于管理理念、执行力和技能训练、如何处理人际关系、沟通技巧及如何做好一线主管等实务技巧的培训。

4公立医院的绩效考评制度优化

4.1公立医院的绩效考评机构

在一个组织发展过程中，绩效考评是人力资源管理的一项核心的职能，也是医院员工晋升和薪酬的依据，同时也为组织管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，绩效评价能够而且应当被运用于组织的雇员职业发展规划制定过程[2]。所以，在考评时，公立医院应该追求细致，成立绩效考评委员会，并吸引医院中有经验的老员工以及外界专家参与，尽量做到公平、公正。

在这一个过程中，人力资源管理部门应该起到关键作用，负责绩效考评的设计、绩效考评的组织、培训、资料准备、协调和总结等工作。

4.2公立医院绩效考评体系优化

为了评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，进行管理者与员工之间的沟通，设立一套科学且因地制宜的绩效评估体系可以公立医院人力资源的合理配置提供保障。

第一、确定科学的考核指标

考评的指标必须与考评岗位的关键性行为和结果密切相关，而且一个岗位的工作不应该超过4-8个指标，必须抓住要领[3]。可以采取关键指标法（KPI）选取至关重要的岗位职责作为考核指标。比如，医生岗位的考核指标设计包括：工作量，包括门诊量、住院人数、诊治危重病人及疑难杂症病人数、外科手术量、手术前诊断符合率、治愈好转率!抢救病人成功率等。

第二、合适的绩效标准

根据医院工作人员的工作能力和岗位和职责，确立可以接受的标准，此外必须客观化、定量化。比如，评价以医疗为主线，以医疗质量为核心。采用百分制或千分制的方法考核。将医疗质量、护理质量、工作量及经济指标、科研教学、医院感染控制和传染病管理、满意度、劳动纪律、环境卫生等8个方面多项措施给予不同权重，以进行全面系统的考核评估。

5公立医院员工晋升机制优化

在公立医院，员工的晋升可以从两条途径提高，即通过国家考试提高职称和医院给与员工职位。所以公立医院的晋升机制应该至少从这两方面入手。

第一、提供一个安定的环境

形成一个学习型组织，医院的员工可以在医院这个组织中，有自己的学习空间，员工之间相互学习，共同进步。从而医护人员可以自由的参加医疗方面的国家考试，得到一定的证书或者相应的职称，在此过程中，医院管理人员不仅要尊重员工的自由选择，而且为员工提供各种有利的条件，帮助员工进步。

第二、合理的晋升评定

医院应该遵循公平、公正、公开的原则，按照绩效考评的结果，结合员工的能力，进行绩效面谈，给予员工相应的提升。要做到晋升有依据，让所有员工心服口服。

6公立医院薪酬制度优化

公立医院应该根据工作绩效可量化的程度，来决定其最有激励效果的固定薪资与变动薪资组合的方式[4]。所以，公立医院的薪酬制度设计应当主要从以下方面考虑。

第一、为员工提供有竞争力的薪酬

有竞争力的薪酬，可以使其一进入医院便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的组织最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。在医疗行业也不例外。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬，采取优胜劣汰的方式。

第二、重视内在报酬

报酬可以划分为两类，外在的与内在的。外在报酬主要指，组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同；而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于医院的知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系[5]。因此，医院可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，最大限度的提高员工的满意度。

第三、将收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度，以医院员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的薪酬体制能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。

参考文献

[1]壮逸州,黄崇哲.医疗机构人力资源管理.台北:华杏出版股份有限公司.2001.31.

[2]陈亚光,张英英.国有医院薪酬改革与实践[M].北京:科学技术文献出版社.2005,92.

[3]乔治.T.米尔科维奇,杰里.M.纽曼.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社.2002,2-22.

[4]郭子恒.医院管理学(第三版)[M].北京:人民卫生出版社,2001,18-20.

[5]姚艳虹,袁凌.人力资源管理[M].湖南:湖南大学出版社,2003,31-33.