12周计划在大亚湾核电基地电站日常生产计划的实施与应用

黄艳英

黄艳英

（大亚湾核电运营管理有限责任公司）

摘要：大亚湾核电基地12周计划的实施使得生产活动的计划控制大大提前，把改造审批、备件采购和准备、人员安排等都纳入了计划控制范围，能更好地确保核安全、控制工作执行过程中的风险、防止电站产生非预期瞬态以及优化人力资源配置。本文将从12周计划的理念、优势引入，接着介绍实施12周计划的前期准备，然后重点介绍12周计划的运作和控制指标。

关键词：12周计划；日常生产

1引言

大亚湾核电基地电站日常生产计划之前采用“年度计划-周计划-三天滚动计划”的模式编制，该模式的实施容易，变化灵活，但是对维修活动的前期准备无法控制，对未来计划安排工作可预见时间区间较短以致难以把握新增缺陷的合适窗口。为了更好地控制日常生产活动的前期准备、实施过程，更合理地安排新增缺陷的检修窗口从而减少设备不可用时间，大亚湾核电基地引进了12周计划理念，结合电站自身的管理特点，开创性地实施了12周计划。

212周计划概述

12周计划的目的是确保核安全、控制工作执行过程中的风险、防止电站产生非预期的瞬态以及优化人力资源配置。

12周计划把生产活动的计划控制提前到实施前的第16周，把改造审批、备件采购和准备、人员安排等都纳入了控制范围，计划的提前介入使得计划的可实施性更强、吻合度更高。同时在工作实施后一周用于进行反馈总结，更有利于了解机组状态的变化趋势、发现存在问题。

12周计划包括周期为12周的FEGSchedule（有时也称为ScheduleMatrix）和跨度≥12周的滚动生产活动计划（大亚湾核电计划目前采用的周期是12周）。

312周计划的相关概念

FEGSchedule

FEG是设备功能组(FunctionalEquipmentGroups)的简称。

为了便于管理设备的投运和退出，可以把将电站所有系统分成不同的组，而这些组就是FEG。FEG是围绕主设备的一组设备，要么需要一起隔离，要么需要一起退出运行，例如APA和AGM，发电机和GST/GHE/GPV/GRH/GEX等。

FEGSchedule是指各组FEG检修的安排窗口计划。参考PM/PT和运行切换，几乎所有周期的FEG相关活动都可以在12周的范围内得到安排机会，同时FEGSchedule在12周后可以重复循环（如图1）。

图212周计划时间轴

12周计划流程中设置若干里程碑控制工作全过程。目前大亚湾核电基地所设置的里程碑有如下几个（如图3）：

T-11（项目草稿），即提前11周发布工单清单草稿；

T-8（准备冻结），即提前8周完成工单准备；

T-5（项目冻结），即提前5周确定计划中各工单项目；

T-2（计划冻结），即提前2周完成计划编制；

T+1（评价反馈），即执行完的下一周完成实施情况的评价，并提出反馈。

4实施12周计划的前期准备

12周计划的软件基础——P6和PIPELINE

P6软件

P6软件是面向大型企业的计划编制与进度控制软件，使用EPS－项目－WBS－作业的树形立体结构，统筹企业整体项目计划，形成完整项目管理体系。结合大亚湾核电站基地电站日常计划的实际业务及需求，建立了如下企业项目结构：日常项目管理-日常滚动计划/参考计划/历史计划/备份计划，其中日常滚动计划节点下包括各电站三台机组三个项目。

图312周计划里程碑设置

PIPELINE平台

PIPELINE是用于实现SAP和P6软件部分数据双向传播的软件。

12周计划组织机构——工作周小组和SRT小组

工作周小组

每个电站有A、B、C三个工作周小组，一个计划协调。每个工作周小组负责某一特定计划周工作的前期项目识别、中期准备跟踪/计划编制、计划执行及反馈等的全部管理过程。三个工作周小组依次负责各周，例如在C组负责T0周的同时，也在负责T-3/T-6/T-9各周，同样A同时负责T-1/T-4/T-7/T-10各周，B同时负责T+1/T-2/T-5/T-8/T-11各周。

每个工作周小组包括工作周经理、计划工程师、计划助理、工作周隔离经理。

SRT小组

SRT小组负责在每天生产早会后召开会议，审查新产生已审批的NG-EQPR通知单，并决定其工作优先级（对应工单优先级定义见附录四）和负责的工作中心。

512周计划的运作及控制指标

12周计划运作

12周计划按图3里程碑时序逻辑示意图运作。每个阶段不同部门或角色完成指定的工作。

T-16（改造审查）

改造部门完成改造工作的文件准备并通知计划协调，由其将已申请的工单安排到合适的工作周（通常应在T-12周之后）。

T-12（生成草稿）

WWS/WWSA工作按年度计划生成工作周计划项目草稿初版，并使用接口软件Pipeline将计划协调已指定到当周的NMO工单传到上述计划草稿初版中编排生成工作周项目草稿。

T-11（发布草稿）

WWT召集各专业召开项目草稿发布会，初步说明项目草稿内容及相关事项，WWM主持会议，各专业人员参加并提出反馈调整建议。

会后WWT调整项目草稿后在OUTLOOK中发布，各维修责任专业可以开始准备工单。改造负责人负责冻结改造项目，发布设计技术规范，开始改造工单准备。

T-10至T-9（工单准备）

各执行专业根据发布的项目草稿开始实施工单准备。

T-8（准备冻结）

T-8准备冻结会前，WWS/WWSA统计工单准备情况。

由工作周经理WWM主持工单准备冻结会，日常维修经理、各执行专业协调工程师、各支持部门协调工程师、计划工程师参加。

工单准备冻结会后,至项目冻结（T-5）前增加或减少的项目需经审批。

WWB继续隔离准备或根据准备冻结会上的变化、工单准备变动信息修改已准备的隔离内容。

T-6（隔离冻结）

隔离经理完成工单的WCD准备，所有工单隔离指令编写完成。

T-5（项目冻结）

WWT工作周小组召开项目冻结讨论会，会议后工作周小组在OUTLOOK中发布项目冻结计划。

在T-5项目冻结报告出版之后至T-2计划冻结前删除和增加的项目需经过审批。

WWSA/WWS继续编制修改项目冻结计划。

T-2（计划冻结）

WWS主持计划冻结会，WWT、计划协调、专业协调工程师、支持部门参加。

WWS在OUTLOOK中发布冻结计划，并在DAMI中生成报告，WWM审查，OPP处长批准。

冻结计划发布之后至T0执行周结束时的增加和减少（包括T-0周结束时没开工的项目）计划项目需经过批准。

T-1（实施准备）

执行专业布置现场、部分重要工作的工具和备件置于现场、实施需提前执行的其它开工先决条件、现场查勘安全风险、指定各项工单工作负责人、跟踪最终完成外部许可的审批。

T0（工作实施）

值长组织早会，说明计划执行进展，1、2级工作申请提示。

SRT组织每日分票会，确定缺陷优先级及指定负责部门。

当班隔离经理按计划和WCD要求实施隔离，在工作结束后解除隔离。

维修专业在隔离完成后按计划现场实施维修活动。

WWM统筹协调本周的各项目工作。

计划工程师组织每天的日计划会说明当日计划内容，规定每个项目具体开工时间和工期，并提示计划项目执行中的重点关注事项。跟踪各项工作按计划开展。

各专业跟踪并更新工单状态。

合同部门跟踪解决工单备件方面的问题。

T+1（评价反馈）

工作周小组计算前一周计划执行的12周计划运作指标，并分析指标原因。

工作周经理主持工作周执行评价会，会上评价推进、准备、实施工作周的现场实施情况、公布工作周指标及原因、识别实施和支持问题、识别教训、识别潜在流程改进、制定跟踪项，向运行处长和OPP处长提交流程改变建议。

已开工未完成的工单移交到后续WWT管理。

专业协调工程师提交经验反馈、提交流程修改建议、识别准备紧急工作的资源影响、提交工单未按计划完成的原因、说明工作实施中的其他问题。

12周计划控制指标

12周计划控制指标目前共有9个，分别为1/2级工单数量、重要工作计划吻合度、紧急工作比例、计划冻结开工率、计划冻结完成率、项目冻结稳定性、项目冻结吻合度、工单准备比例和项目草稿变动比例。

表112周计划控制指标

6总结

12周计划的开创性实施，是电站日常生产计划的巨大变革，实现了日常生产计划控制范围从工作现场执行扩展到前期准备。同时，这也对日常计划人员提出了更高地要求，需要掌控各个里程碑的工作重点，把各周工作按里程碑进度要求推进，并且需分析指标数据，了解工作过程异常和做反馈改进。