简介：世界经济的快速发展，不仅激发对环保能源与再生能源的需求，也带动基础能源建设和技术的进步。协鑫（集团）控股有限公司，是一家以环保能源和再生能源为主营业务的公司，逐渐形成涵盖燃气热电、分布式能源、热电联产和垃圾发电、生物质发电、风力发电等可再生能源的战略布局。

简介：来自MIDStudio的创意。绳子可以被任意的弯曲，以塑造成任何你喜欢的形状。其灵感来自于蛇等动物，摆在家里增添一点自然情趣吧。

简介：摘要：企业集团财务公司是金融体系的重要组成部分，在推动实体经济发展方面发挥着重要作用。风险防控体系建设是财务公司风险管理工作的基础，本文从法人治理结构运行、内控管理体系建设、合规文化体系培育三个方面，阐述了内蒙古电力财务公司在风险防控体系建设方面的经验和做法，可以供财务公司管理实务参考。

简介：在看似偏门的缝隙市场，如何获得客户的高度认同，用较快的速度把生意做大？“卓有成效的商业模式，先进的管理理念和到位的执行力，是制胜的关键。”日先陈列展示用品（中山）有限公司常务副总裁张水青说。

简介：<正>认识郑焙栖是在一个商务交流会上。空泛的议论和沉闷的气氛使人昏昏欲睡,临近会议结束时才有一个女同志匆匆走上了主席台,她以"渴望交流"为题的讲演,不仅使台下众多的民营企业家开始兴奋,也引起诸多的共鸣,而会议也随着这位直言不讳、言词锋利的女企业家的话语躁动了起来。主持人告诉我,这些来自各行各业的企业家和老板们都是在商海里摸爬滚打了多年的经营者,他们有一个共同的愿望,就是做梦也想把他们的事业搞大。他们非常欢迎和渴望与商界的同行们相互沟通和对话,同时、又有一些顾虑而不敢畅所欲言地讲自己的心里话。说实话,做为一

简介：扶持中小企业的基金，是一种滚动基金。最初，这项基金是１９８２年第４６号法律规定的“技术创新特别滚动基金”。这项基金的宗旨是支持企业采用可以生产新产品、可以更新生产流程、可以改进现有生产流程的重大先进技术。在这项基金的基础上，１９９１－１９９３年又增拨...

简介：上海建工集团有着50多年的发展历史。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂评选的“全球最大的225家国际工程承包商”前50名，2009年排名第29位，是中国两家最大的建筑业之一。并逐步形成了建筑承包、相关工业（预拌混凝土、混凝土预制构件、建筑机械）、房产发、市政基础设施投资经营等产业板块。

简介：我国企、事业单位的财务开支大都先由单位负责人或分管财务的领导人签字同意,再由会计人员作审核报销.笔者认为这种先批后审的程序弊端较多.一、先批后审不利于会计监督.因为会计人员对财经政策和经费开支标准掌握得比较全面、透彻,领导者往往了解得不深刻、不具体.有些不符合规定的开支,领导也签字同意报销,再交会计人员审核,这样就使会计人员显得被动,弱化了会计监督职能.

简介：人物述评为造就这项令人骄傲的研究成果，从1984年到2004年，侯先光将人生最美好的时光都奉献给了澄江生物群。20年来他几乎没有过节假日，没有休息过一天，一直在搞“澄江动物群与寒武纪大爆发”项目研究。

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简介：近日，地产集团与上海文广集团、上海广播电视台签订战略合作框架协议。

简介：摘要多元化已成为很多企业发展的战略选择，本文在剖析春兰集团多元化发展动因、失利原因的基础上提出多元化发展需要正确识别本企业的业务地位，慎重选择多元化发展方向，对现有业务进行合理重构并建立灵活动态的经营退出机制，为企业的多元化经营提供参考。

简介：跨国公司与中国企业相比,最大的进步之一就是实现了集中管理。在《财富》杂志公布的2005年全球500强名单中,中国有18家企业上榜,其中排名最高的中石化位列第31位。世界500强排名第3的埃克森美孚和中石化同属石化行业,将双方2004年的营业收入相比较,我们不难发现,中石化751亿美元的年收入是美孚2710亿美元的年收入的1/3左右,但在利润水平上,中石化13亿美元的利润却只有美孚253亿美元的1/20,再对比中石化的近40万员工和美孚的8.6万员工,双方的差距就凸显无疑了。

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简介：随着时代和观念的改变，今日的时代女性更重视内在美。她们不再只是花钱买好的化妆／护肤品，更会去做“SPA”“Facial”，食用护肤的营养品，因为头发同样需要内部的护理。

简介：绩效考核目的，是为了人员发展，上海通用不搞末位淘汰制。200万辆!不错，这正是上海通用汽车有限公司（以下简称“上海通用”）意图在2015年完成的年度销售目标。如果该目标得以实现，上海通用可能成为在华车市中无可争辩的霸主。

简介：5月8日，上海电气集团股份有限公司在意大利热那亚市与意大利战略基金公司正式签署协议，拟出资4亿欧元向其收购意大利安萨尔多能源公司40％股权。安萨尔多公司在意大利、荷兰、阿联酋、美国、印度等地拥有机构，是仅次于GE、西门子、三菱，并与阿尔斯通年产量相当的著名重型燃机厂商。

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简介：也许本文人名有些拗口，却是意大利家族企业“典型”的交接模式：领导人逝世，家族亲信担任家族企业长老位置，内部异己被剪除，实力派被提升为企业代理人；同时，家族后代被安插进入企业实权部门(人事部、财务部或董事会)接受培养和历练，在今后的几年里，成长为新一代企业“教父”。这一幕，就发生在2004年6月的意大利菲亚特集团。

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